11月18日，國務(wù)院總理李克強(qiáng)在主持召開國務(wù)院常務(wù)會議時，再次強(qiáng)調(diào)要促進(jìn)“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”，激發(fā)市場活力和市場創(chuàng)造力。在中國經(jīng)濟(jì)面臨下行壓力的當(dāng)前，這十分具有現(xiàn)實(shí)意義。

玩具同樣需要創(chuàng)新。但是怎么樣創(chuàng)新，卻值得好好研究。年終購物旺季已經(jīng)來臨，近期樂高玩具在全球市場上供不應(yīng)求，產(chǎn)能再度面臨考驗(yàn)的消息頗為搶眼。這家?guī)е鴤髌嫔实牡溚婢吖荆瑥臑l臨破產(chǎn)到登上全球第一大玩具制造商寶座，僅僅用了10年左右時間，靠的就是大膽創(chuàng)新。

分析樂高公司重新強(qiáng)勢崛起的案例，我們會發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新不應(yīng)該是一個空洞的概念，而更應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，認(rèn)真仔細(xì)地加以界定，這樣才能更清晰地指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。如果僅僅是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，就陷入了另一個誤區(qū)。

應(yīng)該說，創(chuàng)新是樂高一直標(biāo)榜的。但是它一度太急于創(chuàng)造出與眾不同的新東西，瞄準(zhǔn)了太多方向，反而造成了公司的困境。在2003年之前的十年間，樂高公司發(fā)展了諸多種類繁雜的新業(yè)務(wù)：軟件(電腦游戲和電影工作室)、學(xué)習(xí)概念(樂高教育中心)、生活產(chǎn)品(兒童服飾)、女孩玩具(樂高娃娃)、媒體(書、雜志和電視)以及主題公園和品牌商店等。但是這些新業(yè)務(wù)并沒有給樂高帶來理想的收益。到了2003年底，樂高集團(tuán)的產(chǎn)品銷量與上一年相比下降了30%，它在所有的核心市場都失去了領(lǐng)先地位，負(fù)債高達(dá)8億美元。公司離破產(chǎn)只有一步之遙。

所幸，樂高集團(tuán)遇到了喬丹·維格·克努德斯托普。這位年輕的首席執(zhí)行官2003年底臨危受命，為樂高帶來了與之前完全不一樣的思維。他重新定義了“創(chuàng)新”的概念，明確產(chǎn)品創(chuàng)新必須以盈利為目的，樂高正式推向市場的每款創(chuàng)新產(chǎn)品，都要首先證明其銷售利潤率不低于13.5%。許多天馬行空的“創(chuàng)新”由此被否決了，公司一些不盈利或者盈利能力差的項目被毫不留情地裁撤，最有潛力的產(chǎn)品得到主推……樂高迅速回歸到自己最強(qiáng)勢最賺錢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，2005年即止住了收入下滑的頹勢，營收實(shí)現(xiàn)了盈利，公司轉(zhuǎn)危為安。

之后的故事我們都知道了，樂高沿著正確的道路一路狂奔，成長為全球發(fā)展最快、利潤率最高的玩具公司之一，并在2014年憑借驕人的營收及利潤，超越美泰和孩之寶，成為全球最大的玩具公司。

企業(yè)創(chuàng)新的領(lǐng)域很廣，比如開發(fā)新的產(chǎn)品、擴(kuò)張新的渠道、挖掘新的價值鏈、引入新技術(shù)和新管理等等，但請記住，這一切歸根到底都要接受市場的考核，以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、產(chǎn)生利潤為最終目標(biāo)。

“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”這一句響亮的口號，希望我們玩具企業(yè)家不只是抓住了它時髦的外衣。