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嬰童門店痛并快樂著 應該如何解決系統(tǒng)化問題
2015年09月21日 16:50來源于:網(wǎng)絡
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導讀:痛只是暫時的,更痛將是持久的,我們要解決的不是消滅疼痛,而是要不斷提高自身對疼痛的承受力!

現(xiàn)在的嬰童門店多少都能夠感受到一點點的“痛”。痛在經(jīng)營的“艱辛”;痛在“會員的流失”;痛在“成本的攀升”;痛在“擴張的乏力”;更痛在于“線上的價格拼殺與會員分流”;痛上的痛是“痛還在持續(xù)與加劇”!

我們之所以痛,是因為我們一直生活在“安逸”之中。

在疼痛來臨之前,門店的擴張速度就等于營業(yè)額的增長速度;營業(yè)額的增長速度就等同于盈利的增長速度!總之,那是一個“付出就有回報的年代”,更是一個“機會唾手可得的年代”!

嬰童門店痛并快樂著 應該如何解決系統(tǒng)化問題

環(huán)境突然改變以后,讓嬰童行業(yè)的線下門店多少有些不適應,感覺有點“痛”;這些“痛”表現(xiàn)在下面的幾個方面:

首先,是門店的周圍突然的冒出很多同行,開了很多與自己的門店幾乎一樣的門店。這些新開門店,有些是同行開的,有些是供應商與供應商的業(yè)務開的,甚至還有些是原先的消費者開的。

在這個整體經(jīng)濟大環(huán)境不太好的情況下,嬰童門店的高毛利(至少表象是這樣的)吸引了更多的人參與;另外一方面,專業(yè)的嬰童配送商的快速發(fā)展以及連鎖加盟商之間的快速圈地擴張,為開設一家孕嬰童連鎖門店提供了更多的便利。

其次,會員流失開始逐步加劇。新會員的開發(fā)速度遠遠低于流失速度,最重要的是忠誠度的會員進店的頻率也在銳減。

當進行深度消費者訪談與調(diào)研的時候你會發(fā)現(xiàn),現(xiàn)在的消費者有很大的比例選擇到網(wǎng)上購物,網(wǎng)上分流也是造成門店銷量銳減的原因之一,目標顧客數(shù)量下滑已經(jīng)成為常態(tài)。

更痛的痛在后面。門店周圍的嬰童店如雨后春筍般的崛起,分走的不僅僅是客流,還有價格競爭所帶來的利潤下滑;線上競爭造成的不僅僅是顧客分流還有消費者的忠誠(包括對門店“暴利”的厭惡)。

會員流失、線上分流、成本激增、盈利能力下降這都是線下嬰童門店經(jīng)營所面臨的困惑,但這僅僅是外部競爭所造成的經(jīng)營困惑。

另一方面,對于線下嬰童門店而言經(jīng)營與擴張的困惑一樣存在;店面多了,人員管理就是一個問題,經(jīng)常會面臨員工離職、招聘難得問題;經(jīng)營的產(chǎn)品多了,不良庫存在持續(xù)的增加,產(chǎn)品加價率看似很好,年終盤點,去除庫存,銷售毛利卻很差;營業(yè)額持續(xù)提升,但是發(fā)現(xiàn)利潤產(chǎn)品的銷售占比卻在持續(xù)下滑,高營業(yè)額并未帶來相應的高毛利;資金有了,產(chǎn)品也足夠豐富,找到一個好的店面,想進行擴張,發(fā)現(xiàn)沒有合適的人員可以派遣,只好放棄……

人員管理問題、后臺管理系統(tǒng)問題、產(chǎn)品品項管理問題、人才梯隊建設問題、門店擴張難的問題都是線下嬰童門店在實際經(jīng)營中遇到的困惑與“疼痛”;而這些“疼痛”不是由競爭對手造成的,而是產(chǎn)生于自身發(fā)展過程的瓶頸突破。

痛點就是機會點!痛不是我們一個人在承受,競爭對手與我們面臨的問題是一致的,誰先解決了我們痛點,誰先構筑了我們對相關疼痛的免疫力,誰就將把握發(fā)展中得機會。

如何應對會員流失?如何利用移動互聯(lián)網(wǎng)?如何進行成本控制?如何做好品項管理、如何做好人員管理與人員梯隊建設?如何搭建自己的后臺體系?如何構建自己的生意模式?……

解決了這些問題,我們就把握住了市場發(fā)展的機會。那么,究竟應該如何解決這些系統(tǒng)化的問題呢?筆者將其分為幾個步驟。

動作一:標準化運營

當我們擁有3家、5家門店的時候我們就采取標準化運營的方式規(guī)范運營,那么,當門店擴張的時候,一切就都不是問題。

事實上,門店發(fā)展壯大的過程就是規(guī)范與標準化運營體系建立的過程。

這些體系包括店面的裝潢與產(chǎn)品陳列、包括品項管理與店面銷售區(qū)劃、包括員工行為規(guī)范與相關管理制度(例如:晨會、晚會系統(tǒng)、薪酬體系),還包括員工培訓與晉升體系、后臺客戶服務系統(tǒng)等等。

系統(tǒng)的構建與標準化運營體系的搭建過程就是門店后臺體系構建的過程。

動作二:互聯(lián)網(wǎng)+思維

當手機智能化已經(jīng)成為方向,我們還堅持鍵盤與黑白屏,我們的結局就只能是諾基亞;當汽車已經(jīng)普及,我們還要趕著馬車行路,落后與低效是必然的!

所以,互聯(lián)網(wǎng)時代,我們要做的不是抗拒,而是接納。當人人一部手機、當互聯(lián)網(wǎng)移動化、移動互聯(lián)普及化,我們要做的就是如何全面的運用互聯(lián)網(wǎng)推動門店銷售的提升。

互聯(lián)網(wǎng)是一個工具,他既可以開店也可以做線下實體店的會員引流,還可以做品牌傳播;網(wǎng)店只不過是對話聯(lián)網(wǎng)作為銷售平臺的有效利用,我們充分的理解了“互聯(lián)網(wǎng)+”思維,那么我們就可以將互聯(lián)網(wǎng)作為傳播平臺、推廣工具、消費者互動工具等等,我們就可以做更多的動作;就可以與線上的門店展開更加充分的競爭。

掌握“互聯(lián)網(wǎng)+”思維,充分利用互聯(lián)網(wǎng),而不是抵觸網(wǎng)絡,否則我們會越走越遠!

動作三:保障體系構建

門店的擴張與運營需要一套保證體系,包括產(chǎn)品的采購、人員的培訓、倉儲的管理、品牌的推廣、售后與客服體系的搭建。

一提到體系的構建大家都很頭痛,其實只要將在門店經(jīng)營的細節(jié)與問題進行梳理,進行規(guī)范,就形成了標準化,當我們將門店經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)標準化標注以后就形成了系統(tǒng),當我們的員工能夠去按照系統(tǒng)去操作、去執(zhí)行、去監(jiān)控,并在系統(tǒng)構建與推進的過程中以經(jīng)營為目標不斷的去完善與修訂,我們的后臺保障體系也就建立起來了。

這就如學開車,當教練教我們“手扶方向盤、雙目向前看、踩離合、掛檔、加油門、松手剎”車子就向前走了;而那些所謂的“發(fā)動機原理、傳動軸原理”作為一個普通駕駛員我們是不需要理解的。

所以,門店后臺保障體系的構建就是一個歸納、執(zhí)行與推進、修訂再完善的過程,不要被這個系統(tǒng)、那個流程所束縛;有效、實用才是根本。

動作四:品牌化運營

最后,就是品牌化運營。品牌既是標識,又是價值(無形資產(chǎn))。什么是品牌,品牌就是消費者愿意為了有一定標識的產(chǎn)品與服務付出“溢價”的、能夠在消費者心智中形成的印記!

品牌化運營就是指門店在日常的經(jīng)營過程中逐步的構筑一個與同類競爭者形成區(qū)隔的產(chǎn)品與服務形象,并將良好的形象植入消費者的心智,讓消費者樂意為我們提供的產(chǎn)品與服務付出溢價。

所以,孕嬰童門店提升競爭力的一個核心就是實施品牌化運營,逐步構筑自己與競爭者之間的區(qū)隔!

這種區(qū)隔包括經(jīng)營產(chǎn)品的區(qū)隔、店面裝修風格的區(qū)隔、傳播渠道與方式的區(qū)隔、服務內(nèi)容以及購物體驗質(zhì)檢的區(qū)隔等等;而這些區(qū)隔的建立與完善就是門店品牌化運營的過程。

痛并快樂著,這才是我們這些線下孕嬰童門店應有的經(jīng)營態(tài)度;也只有這樣我們才能夠正視我們面臨的困境、更好的把我們已經(jīng)面對的市場機遇!

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