11月17日，第六屆“中國十大童裝品牌企業(yè)家沙龍”在泉州舉辦，包括格林、瑪米瑪卡、杰米熊、巴拉巴拉、嗒嘀嗒、紅孩兒等近20家的“中國十大童裝品牌”企業(yè)負(fù)責(zé)人參加會(huì)議，就當(dāng)前童裝行業(yè)的現(xiàn)狀、面臨的挑戰(zhàn)以及未來的發(fā)展趨勢(shì)、商業(yè)模式等進(jìn)行了討論。

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對(duì)于童裝行業(yè)來說，目前的市場(chǎng)形勢(shì)是充滿著機(jī)遇和挑戰(zhàn)：一方面，童裝業(yè)要面臨所有行業(yè)都在面對(duì)的時(shí)代轉(zhuǎn)型，以及要追趕成人裝市場(chǎng)的品牌建設(shè);另一方面，“全面二孩”的國家政策也讓業(yè)界人士充滿了期待，目前國內(nèi)0-14歲兒童數(shù)量將近3億，蛋糕達(dá)到千億。

觀點(diǎn)1學(xué)習(xí)扁平化管理思維

談到剛剛過去的“雙11”，格林集團(tuán)董事長(zhǎng)、嗒嘀嗒品牌的創(chuàng)始人趙建河表示“看不懂”，“我研究了一下線上那些賣了幾千萬元的童裝品牌，都不知道贏利點(diǎn)在哪里，都在賠本賺吆喝、賺知名度。”

趙建河舉了一個(gè)淘品牌的例子。“這次‘雙11’，有個(gè)淘品牌的羽絨服做活動(dòng)，售價(jià)220元，數(shù)據(jù)顯示賣了1000多件，庫存還有6000多件。”他說，根據(jù)他的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，一件那樣的羽絨服工廠成本起碼就要160元左右，即使是在電商平臺(tái)，算上人工成本、運(yùn)費(fèi)、退貨的維護(hù)費(fèi)用、平臺(tái)抽成等各種成本后，最良性的利潤也要達(dá)到一件80元，但220元這個(gè)價(jià)格，利潤只有60元，意味著毛利率不到30%，顯然不夠支撐一個(gè)商家的發(fā)展，“當(dāng)然不排除‘雙11’過后，它的售價(jià)賣到比如說280元，它從后面來賺取利潤空間。毛利率最少要達(dá)到40%，才能比較平衡。”

提起當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)白熱化的電商，趙建河認(rèn)為，目前公司只是把電商作為清庫存、回籠資金的手段，但這也并不是理想中的做法，不是很良性的方式。“網(wǎng)上銷售必然是一個(gè)趨勢(shì)，但現(xiàn)在走的路已經(jīng)歪了，都是價(jià)格戰(zhàn)。我覺得每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該找到一個(gè)合適自己的方式做‘互聯(lián)網(wǎng)+’，而不是盲目地跟風(fēng)。”他說，以前在線下競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)橘|(zhì)量、創(chuàng)新性比別人多一點(diǎn)，品牌童裝的價(jià)格還能賣得高一點(diǎn)，用以支撐創(chuàng)新，但現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)上的價(jià)格戰(zhàn)差距非常大，小商家比起傳統(tǒng)品牌來說，可以相差30%的利潤空間出來，“這還只是工廠成本，沒包括通道成本。傳統(tǒng)品牌企業(yè)還要承擔(dān)規(guī)范經(jīng)營的成本，承擔(dān)很大的財(cái)務(wù)成本。”

不過，他認(rèn)為學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)思維是必要的。“互聯(lián)網(wǎng)就是一個(gè)開放的、平等的信息平臺(tái)，傳統(tǒng)企業(yè)更重要的是利用它的信息以及管理模式?；ヂ?lián)網(wǎng)是扁平化的，沒有那么多層級(jí)，全部是工人，這種成本是最低的;此外在‘互聯(lián)網(wǎng)+’的過程中如何倒逼供應(yīng)鏈改革也很重要，找外發(fā)的工廠需要花時(shí)間，直接關(guān)系到產(chǎn)品品質(zhì)、貨期，傳統(tǒng)企業(yè)需要很用心地和供貨商協(xié)同合作才能共贏，而不是只賺一個(gè)單子的錢。”

觀點(diǎn)2有計(jì)劃地做供應(yīng)，更有效率

浙江森馬服飾股份有限公司常務(wù)副總裁、巴拉巴拉事業(yè)部總經(jīng)理徐波介紹說，今年的“雙11”，巴拉巴拉拿到了童裝品類天貓銷售的第一，銷售額1.5億多元，森馬集團(tuán)總的銷售額達(dá)3.96億元，在天貓上排名第17位。

取得這一成績(jī)，巴拉巴拉有什么制勝秘籍?徐波認(rèn)為，即使是線上渠道，一樣要求要有好產(chǎn)品、好品牌，要研究線上消費(fèi)者的訴求和偏好，對(duì)品類的要求，消費(fèi)者對(duì)傳播形式的接受程度，怎么去有效地整合資源，需要研究電商的特性，再去做企業(yè)的動(dòng)作，“線上也是有產(chǎn)品、推廣、價(jià)格、服務(wù)等，但是我們還要向優(yōu)衣庫學(xué)習(xí)，也要做到6個(gè)億啊。”

徐波表示，傳統(tǒng)品牌除了擁有線下資源優(yōu)勢(shì)，還要重視供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)。“其實(shí)是供應(yīng)鏈在支持你的線上線下，而不是線下支持了線上。整個(gè)系統(tǒng)好比一棵樹，供應(yīng)鏈?zhǔn)歉?，包括組織、物流、人才等等，根部必須粗壯，上面結(jié)出來的果實(shí)才會(huì)豐碩。”他認(rèn)為，品牌商需要考慮的問題是：供應(yīng)商要的是什么。供應(yīng)商要的是“效率”。

“比如說，我們的一家拉鏈合作商，每天全國5個(gè)工廠的產(chǎn)能是800萬條拉鏈，涉及不同的拉鏈長(zhǎng)短、顏色、拉鏈頭等等，如果下游服裝企業(yè)能夠提供更加精準(zhǔn)的款式設(shè)計(jì)，那么供應(yīng)商的集成生產(chǎn)效率越高。”他說，決定效率的關(guān)鍵是計(jì)劃性，國內(nèi)的企業(yè)管理往往沒有那么有計(jì)劃性，“供應(yīng)商需要下游企業(yè)好的計(jì)劃，可以均衡地下訂單，使它可以集成生產(chǎn)、降低成本，這樣供應(yīng)商就愿意給你好的價(jià)格、好的政策。”

他提醒說，在供應(yīng)鏈管理上，包括鏈接過程不要暗藏貓膩，不要以大欺小，不要以甲方去欺負(fù)乙方，付款周期等等環(huán)節(jié)都要用心去做，要真正把供應(yīng)鏈當(dāng)做合作伙伴，“網(wǎng)商的供應(yīng)鏈今后會(huì)成為一個(gè)問題，因?yàn)榭钍教嗔?，要求的交期太快，是做不好供?yīng)鏈的，做得慢才做得好。把計(jì)劃做好，效率反而就高了。”

徐波提到，在很多企業(yè)還在做明年春夏服裝的當(dāng)下，巴拉巴拉已經(jīng)可以根據(jù)多年的大數(shù)據(jù)分析做出一些明年秋冬服裝的款式，并下單給供應(yīng)商，“一切基于大數(shù)據(jù)分析，我們做了很多年童裝，知道市場(chǎng)要什么，出于對(duì)大數(shù)據(jù)、對(duì)消費(fèi)者、對(duì)面料的研究分析，可以提前預(yù)訂面料、輔料、部分成衣，就像ZARA、優(yōu)衣庫，經(jīng)常說他們的產(chǎn)品可以15天生產(chǎn)，其實(shí)有些產(chǎn)品365天前就生產(chǎn)了。”

觀點(diǎn)3品牌該堅(jiān)持并做好定位

北京嘉曼服飾股份有限公司旗下有水孩兒、暇步士?jī)蓚€(gè)童裝品牌和bebelux童裝奢侈品集合店，主要的布點(diǎn)在一、二線城市。其董事會(huì)秘書程琳娜認(rèn)為，童裝除了面臨其他行業(yè)也在經(jīng)受的時(shí)代轉(zhuǎn)型之痛外，其實(shí)有些個(gè)性化的特點(diǎn)，“服裝業(yè)不是夕陽產(chǎn)品，相比其他品類產(chǎn)品來說，服裝是生活必需品，科技類產(chǎn)品可能很快被淘汰，但是服裝不會(huì);再則，童裝相對(duì)成人裝來說，消費(fèi)群體的變化比較快，而且消費(fèi)速度比較快，但是童裝消費(fèi)者的黏度不如成人裝。”

程琳娜認(rèn)為，當(dāng)前的市場(chǎng)形勢(shì)對(duì)童裝業(yè)來說，利好還是比較多的，但是由于童裝的入行門檻低，迎來的競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈，在這種情況下，傳統(tǒng)企業(yè)還是要保證自己的發(fā)展，不要盲目地去轉(zhuǎn)型，“還是要做好自己，知道自己是誰，越是競(jìng)爭(zhēng)大，更要堅(jiān)持自己的定位。”

由于水孩兒主要走的是百貨商場(chǎng)的渠道，面對(duì)現(xiàn)在電商沖擊下百貨渠道的縮小，水孩兒也在做一些調(diào)整，“我們的優(yōu)勢(shì)是做百貨渠道，是做質(zhì)量比較好的童裝，那么我們還是要堅(jiān)持這個(gè)品牌定位，知道自己是誰，堅(jiān)持自己是誰，好在中國的市場(chǎng)大、城市多，我們逐步在對(duì)百貨渠道做一些調(diào)整，但肯定不會(huì)舍棄這塊業(yè)務(wù)。”她認(rèn)為，現(xiàn)在公司的戰(zhàn)略主要是去蕪存菁，“網(wǎng)購再發(fā)達(dá)，百貨業(yè)是不會(huì)消失的，只是怎么轉(zhuǎn)型升級(jí)的問題，或者是百貨業(yè)如何重新建構(gòu)和品牌商的利益合作。我們現(xiàn)在公司的戰(zhàn)略是不那么激進(jìn)地去擴(kuò)張終端門店，在電商方面選擇和第三方平臺(tái)合作。電商也有好處，加快了傳統(tǒng)企業(yè)變現(xiàn)的效率，百貨的賬期比較長(zhǎng)，資金回籠慢，電商賬期快，就可以把一些業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到電商平臺(tái)去。實(shí)體店的優(yōu)勢(shì)并沒有喪失，在線下實(shí)體買東西效率更高。”

觀點(diǎn)4要學(xué)電商擊中消費(fèi)者“痛點(diǎn)”

紅孩兒(中國)有限公司執(zhí)行董事兼首席運(yùn)營官丁培源認(rèn)為，傳統(tǒng)行業(yè)遇到的困境是一樣的，“但是成人裝的品牌運(yùn)營能力比童裝要提前五六年，巴拉巴拉能夠走得比較快，因?yàn)樗猩R這個(gè)成人裝的背景。這幾年，成人裝的人才正在轉(zhuǎn)移到童裝行業(yè)，童裝也正在從市場(chǎng)批發(fā)到品牌批發(fā)，轉(zhuǎn)型到現(xiàn)在的品牌零售，但在人才、品牌運(yùn)營等方面，還是一個(gè)短板。”

丁培源提到，有一次去杭州拜訪阿里巴巴的副總裁葉鵬。“我開玩笑地說‘你們都說要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，我都擁抱了，就是沒有回報(bào)’。葉鵬跟我講了幾個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的思維，很有啟發(fā)。他問我‘互聯(lián)網(wǎng)思維最重要的是用戶思維，消費(fèi)者關(guān)注你怎么介紹你們的產(chǎn)品’，他問了一個(gè)問題‘你們沒有考慮消費(fèi)者為什么要選擇你們的產(chǎn)品’;葉鵬還提到，電商平臺(tái)作為一種渠道，是資源傾斜型的，如今電商平臺(tái)的資源越來越緊張，流量成本就越來越高，一些品牌就做得很難受了。”

他認(rèn)為，電商品牌的基因和傳統(tǒng)企業(yè)先天就不一樣，“傳統(tǒng)企業(yè)都先考慮自己賺多少錢、供銷商賺多少錢，電商品牌先考慮用戶要的是什么、怎么解決用戶的痛點(diǎn)。用戶的痛點(diǎn)和需求是不一樣的，品牌商沒辦法對(duì)消費(fèi)者的需求全部買單，而是要擊中消費(fèi)者的痛點(diǎn)。”丁培源認(rèn)為，童裝行業(yè)目前面臨的是“消費(fèi)對(duì)象改變了、購買習(xí)慣改變了、商業(yè)模式也改變了”這樣的問題，需要去做產(chǎn)品的風(fēng)格化，做分銷層級(jí)的扁平化，使品牌商直接對(duì)話消費(fèi)者，“要解決供應(yīng)鏈的問題，我們的電商團(tuán)隊(duì)做市場(chǎng)調(diào)查，分析消費(fèi)者為何選擇品牌的消費(fèi)，很多消費(fèi)者都是因?yàn)閮r(jià)格優(yōu)勢(shì)選的。解決了供應(yīng)鏈的問題，才有辦法談價(jià)格優(yōu)勢(shì)。”

觀點(diǎn)5做好清晰的品牌定位

今年我們重新做了品牌梳理。用4個(gè)W重新描述品牌定位——

第一個(gè)W，Who amI，我是誰?進(jìn)行品牌的重新定位。延續(xù)自己的DNA，延續(xù)嗒嘀嗒校園、鄰家的風(fēng)格。從文化定義上將產(chǎn)品定位為會(huì)講故事的童裝，堅(jiān)持以質(zhì)量造口碑。

第二個(gè)W，where is my home，哪兒才是我的家?找準(zhǔn)市場(chǎng)定位。一線城市品牌林立，搶市場(chǎng)難。我們以三線城市為軸心，定位為三線城市的高端品牌，再往二線、四線城市擴(kuò)展。

第三個(gè)W，who will raise me?誰來養(yǎng)育我?尋找什么樣的合作伙伴?誰來經(jīng)營?以前是誰來加盟都接受，現(xiàn)在不行了。合作伙伴，最好本人能參與，有合適的年齡段，有一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。

第四個(gè)W，Who is my friend?誰是我的朋友，也就是嗒嘀嗒是給誰穿的?產(chǎn)品給誰做的?對(duì)渠道信息的收集很重要，誰是核心客戶，渠道信息就往那里靠。中產(chǎn)階級(jí)家庭的孩子是我們的消費(fèi)對(duì)象。

觀點(diǎn)6大時(shí)代下服裝企業(yè)的變革與創(chuàng)新

首先，競(jìng)爭(zhēng)加劇，產(chǎn)品是第一競(jìng)爭(zhēng)力。我們?cè)谧蠖鄶?shù)企業(yè)都是從原先的制造業(yè)逐步轉(zhuǎn)向品牌運(yùn)營。2012年開始，我們也開始做調(diào)整和思考。從企業(yè)經(jīng)營的角度，看當(dāng)前存在的問題，福建不管是男裝、運(yùn)動(dòng)品牌，曾經(jīng)都走過訂貨+批發(fā)的模式，用訂貨鋪渠道，提供必要補(bǔ)貼來打市場(chǎng)。我們也面臨著企業(yè)拓展過程中，品牌知名度要投入、渠道建設(shè)要投入、產(chǎn)品建設(shè)要投入的問題，這些投入無形中會(huì)給一個(gè)品牌累加的市場(chǎng)價(jià)格帶來很大的變化?，F(xiàn)在中國市場(chǎng)對(duì)外是打開的，外部的洋品牌，和中國內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)必帶來變化。

隨著國家的發(fā)展，老百姓收入逐年提升，我們分析未來10年的行業(yè)在健康、教育板塊的趨勢(shì)是上升的，但是民生的市場(chǎng)消費(fèi)領(lǐng)域的價(jià)格是下降的。未來房子是會(huì)增值的，健康、醫(yī)療、教育是會(huì)升值的，但民生領(lǐng)域，服裝、電器、汽車等行業(yè)的市場(chǎng)價(jià)格，隨著開放式的競(jìng)爭(zhēng)，勢(shì)必發(fā)生大的變化。對(duì)現(xiàn)有企業(yè)來說，企業(yè)重點(diǎn)投入品牌、渠道、產(chǎn)品等哪方面的建設(shè)是必須思考的問題。這是消費(fèi)變革導(dǎo)致的必然選擇。從瑪米瑪卡本身來講，我們更多調(diào)整產(chǎn)品本身的投入，可能現(xiàn)在大家都在做平臺(tái)建設(shè)，但我們做產(chǎn)品建設(shè)。

其次，網(wǎng)絡(luò)的變化(“互聯(lián)網(wǎng)+”)帶來企業(yè)思維的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)的變化和大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，對(duì)企業(yè)是很大的影響因素。比如哪個(gè)區(qū)域的配貨量是多少，通過網(wǎng)絡(luò)的大數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)由外向內(nèi)思維的轉(zhuǎn)變。

最后，重視供應(yīng)鏈的重新整理和激勵(lì)的建設(shè)。2012年瑪米瑪卡攜手七匹狼，在安徽宿州建設(shè)生產(chǎn)基地，在推廣和建設(shè)過程中，構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈模式。在童裝入駐完后，引入相應(yīng)配套，完成供應(yīng)鏈的輔助工作。童裝行業(yè)，隨著各個(gè)企業(yè)自我的調(diào)整，特別是二胎政策的落地，童裝行業(yè)機(jī)會(huì)很大，企業(yè)要堅(jiān)持，堅(jiān)持一定會(huì)看到曙光。

觀點(diǎn)7新形勢(shì)下童裝行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)

一、當(dāng)前童裝行業(yè)形勢(shì)的分析。一是市場(chǎng)行情、經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的低迷，給童裝行業(yè)帶來巨大的沖擊。大洗牌不可避免，洗牌意味著機(jī)會(huì)。如何將危機(jī)化為商機(jī)，是企業(yè)要重點(diǎn)考慮的問題。其次是電商的沖擊。根據(jù)《2014CBME中國孕嬰童消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告》的數(shù)據(jù)顯示，網(wǎng)絡(luò)購物份額占19%，線下份額81%，盈利方面實(shí)體占60%，電商占10%。三是消費(fèi)理念的轉(zhuǎn)變。80—90年的年輕父母，追求個(gè)性化、綠色健康、時(shí)尚消費(fèi)。四是“二孩政策”帶來童裝商機(jī)。

二、市場(chǎng)成功經(jīng)驗(yàn)的全面分析。需要對(duì)市場(chǎng)總需求、市場(chǎng)消費(fèi)習(xí)慣、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)主流品牌進(jìn)行分析。

三、新商業(yè)模式的探討

聯(lián)營模式、O2O營銷模式和快時(shí)尚模式都是新興的商業(yè)模式?？鞎r(shí)尚模式是更好的選擇，它通過渠道扁平化及直營店的開設(shè)，實(shí)現(xiàn)聯(lián)營模式在貨品供應(yīng)、資金流通及信息反饋方面便捷的特色;同時(shí)快時(shí)尚模式在現(xiàn)代化開始采用互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)實(shí)體+互聯(lián)網(wǎng)的營銷網(wǎng)絡(luò)化模式，將覆蓋更多人群和更大區(qū)域。我認(rèn)為，快時(shí)尚模式是未來童裝行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。

杰米熊未來將依托扁平化、全渠道大店戰(zhàn)略模式等，導(dǎo)入組合營銷策略及高品牌曝光率，打造全方位的國內(nèi)快時(shí)尚童裝品牌。

觀點(diǎn)8把經(jīng)營轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者思維

——紅孩兒(中國)有限公司總經(jīng)理丁培源

就近幾年童裝行業(yè)的變化和未來童裝行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行分享。

這段時(shí)間很熱的話題是“互聯(lián)網(wǎng)+”。我認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)思維就是消費(fèi)者思維。以前是先考慮企業(yè)自身，現(xiàn)在是先考慮消費(fèi)者體驗(yàn)。消費(fèi)者要求產(chǎn)品質(zhì)量好、價(jià)格低、服務(wù)好、體驗(yàn)佳，消費(fèi)者的需求我們沒辦法全部買單。紅孩兒在零售方面起步比較晚，我們現(xiàn)在在考慮的兩個(gè)問題是產(chǎn)業(yè)定位和經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。

首先，近幾年市場(chǎng)產(chǎn)品定位發(fā)生轉(zhuǎn)變。之前幾年童裝產(chǎn)品風(fēng)格多在卡通形象、時(shí)尚休閑、都市時(shí)尚，這幾年市場(chǎng)脈絡(luò)出現(xiàn)了一些細(xì)分產(chǎn)品，比如說小雞、小鳥、汪小荷，產(chǎn)品挖掘了很多個(gè)性化的需求。80后、90后消費(fèi)群體在改變，消費(fèi)方式、習(xí)慣在改變，他們對(duì)個(gè)性化需求會(huì)越來越大。紅孩兒也在考慮未來產(chǎn)品的定位如何走，到底走高性價(jià)比還是高附加值的道路。

另一方面，紅孩兒在做的是經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。童裝企業(yè)發(fā)展大多經(jīng)歷了市場(chǎng)批發(fā)，再轉(zhuǎn)型到品牌批發(fā)，最終希望轉(zhuǎn)型做品牌零售。目前紅孩兒還處于品牌批發(fā)階段，品牌零售是我們的目標(biāo)。一些想做品牌零售的企業(yè)，實(shí)際上做的還是品牌批發(fā)的事情，比如產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、陳列各自為營，空間形象沒有同步，發(fā)揮不到品牌零售的作用。

我認(rèn)為，“大而全”的一個(gè)品牌囊括多種風(fēng)格的模式，可能導(dǎo)致品牌形象混亂。“大而全”市場(chǎng)很大，同時(shí)做的人也多，競(jìng)爭(zhēng)激烈。“小而精”是消費(fèi)者需求個(gè)性化趨勢(shì)下的發(fā)展方向，目前中國在男裝、女裝市場(chǎng)都有細(xì)分，但童裝細(xì)分還不夠，未來產(chǎn)品細(xì)分是一個(gè)方向，走“小而精”路線有機(jī)會(huì)在細(xì)分市場(chǎng)做到領(lǐng)先。未來，多品牌、多品類、個(gè)性化的品牌商品族群是紅孩兒的發(fā)展方向。