我覺得信息化和數(shù)據(jù)化是企業(yè)發(fā)展的必然，而且規(guī)模越大的企業(yè)越需要依靠信息和數(shù)據(jù)去運(yùn)營、管理和決策。如今，企業(yè)中的數(shù)據(jù)那么多，經(jīng)營者要從中找到關(guān)鍵數(shù)據(jù)，且要分層管理數(shù)據(jù)。比如，負(fù)責(zé)營運(yùn)的同事，要看營運(yùn)的品質(zhì)、銷售數(shù)、環(huán)比、同比等，負(fù)責(zé)市場的同事就需要關(guān)注會員數(shù)，而作為我這個層面的管理層就要關(guān)注銷售額、毛利率等。如果只有一個人沉浸在所有數(shù)據(jù)里，那就會容易被數(shù)據(jù)欺騙。

關(guān)于采購方面的數(shù)據(jù)運(yùn)用，我舉一個簡單的例子。某年在跟供應(yīng)商簽?zāi)杲K合同前，我問同事說，比如去年我們企業(yè)雅培的銷售額是100w，惠氏是200w，而雅培的毛利率是5個點，惠氏的則是8個點，那么今年你談判的目標(biāo)該如何確定？同事說，去年5個點的，今年我們要到6個點，8個點的今年就要到8.5到9個點。但我跟他說，這不行，你必須把奶粉這個品類單獨拿出來，重新規(guī)劃。假設(shè)這個品類一年賣1000w，你需要統(tǒng)計出每個品牌所占的份額，以及它的毛利額、周轉(zhuǎn)數(shù)等所有數(shù)據(jù)。然后規(guī)定，明年我們的奶粉就賣1500w，這1500w里，毛利率最高、周轉(zhuǎn)最快、最少消費(fèi)者客訴，服務(wù)最好的品牌我可能會選擇增長它的份額，當(dāng)然這也要重新跟品牌商談判。從這個案例中，我認(rèn)為我們要抓住有用的數(shù)據(jù)，不要盲目去看一些沒用的，浪費(fèi)時間和精力的數(shù)據(jù)。

表象數(shù)據(jù)有時也會掩蓋事實，有時我們不僅要看數(shù)據(jù)的比例，更要看到它的成長性。三年前，我們開始賣服裝。第一年，我們進(jìn)了某服裝品牌50w的貨，然后想了一系列的方案售賣，最終差不多賣掉了百分之八十。而第二年，我們進(jìn)了這個品牌1000w的貨，第三年1500w。在這個過程當(dāng)中你要清楚，你是關(guān)注數(shù)據(jù)的絕對值、銷售比例還是看它的成長性。而作為老板，肯定最后關(guān)注的是利潤的絕對值、銷售的絕對值，而不是簡單的比例。

改變是我一直堅持的事，而數(shù)字則可以準(zhǔn)確的反映商品當(dāng)時的情況，我想做的是成為一名改變數(shù)字的人。數(shù)字的呈現(xiàn)已經(jīng)是一個結(jié)果，于是我到處去了解如何改變數(shù)字的方式，我們通過數(shù)字呈現(xiàn)出來的結(jié)果去發(fā)現(xiàn)問題，去尋找和思考我們還有哪些增長的機(jī)會從而來改變和進(jìn)行調(diào)整。我們的高坪效正是通過改變得來的。我不堅持門店一定要不斷擴(kuò)張，但我始終堅持高坪效。根據(jù)高坪效，我們來采購產(chǎn)品、組合產(chǎn)品，通過改變?nèi)撕彤a(chǎn)品的關(guān)系，來增加人的效率并同時提升產(chǎn)品的銷售產(chǎn)出。

因為我職業(yè)的關(guān)系，我要天天看數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)有不同的算法，不同的層級結(jié)構(gòu)，數(shù)據(jù)也有刺激性消費(fèi)的作用，但我們必須清楚如何正確運(yùn)用數(shù)據(jù)。我們最怕的就是，有些零售商雖然了解顧客的一些信息跟需求，但是他們還是在按照自己的習(xí)慣經(jīng)營。現(xiàn)在成功的人都是突破習(xí)慣的，而數(shù)據(jù)只是給你的計劃作參考，是不是準(zhǔn)確卻很難保證。