冬天來了，中小企業(yè)感到了徹骨寒冷。許多老板都是面色暗淡，愁眉緊鎖。這幾年由于所處行業(yè)的疲軟帶給老板們更多的是身體和情緒反映上的胸悶和心悸。但這不應(yīng)該成為被動強調(diào)客觀尋找自身退路的理由。即使有也僅僅是空洞的說辭。

因為市場不相信眼淚。

企業(yè)不能活在過去而要活在未來！掌握優(yōu)勢不會新生，把握趨勢才會重生。

筆者認(rèn)為，雖然現(xiàn)實艱難，但未來中國企業(yè)會出現(xiàn)6大營銷趨勢：

1、要重視新興人群對產(chǎn)品的個性定制和情懷利基；

2、要重視社會化營銷，建立生活一體化生態(tài)系統(tǒng)；

3、要考慮市場碎片化、平臺化的趨勢；

4、企業(yè)成為內(nèi)容生產(chǎn)者，認(rèn)知盈余是新時代最大的紅利；

5、要關(guān)注終端的情景消費；

6、要關(guān)注縣域和鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟。

不妨讓我們來回望上一次美國的大蕭條，那是1929年至1933年間，世界性經(jīng)濟危機讓企業(yè)經(jīng)營理念發(fā)生了第一次革命——銷售意識確立，銷售的地位首次超越了生產(chǎn)，營銷自此產(chǎn)生。

1933年大蕭條帶來了營銷概念的產(chǎn)生，推銷術(shù)、廣告術(shù)、公關(guān)術(shù)細(xì)分類別產(chǎn)生并得到重視，這也帶來了全新的經(jīng)營理念，企業(yè)的核心競爭力開始向下延伸，最終造就了全球跨國公司的產(chǎn)生。

的確，中國的企業(yè)正在經(jīng)受前所未有的巨大考驗，他們普遍處在低端、低價、低利潤的境況，很多企業(yè)對營銷不重視或者理解有所偏頗，加上營銷手段單一和無創(chuàng)意性，走進了產(chǎn)品、廣告、促銷、品牌、渠道、執(zhí)行等的同質(zhì)化死胡同。

不是嗎，許多掙扎在生死線邊緣的企業(yè)，由于沒有顯赫的品牌聲譽，面對寒冬，也無法完全復(fù)制行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)一樣的應(yīng)對辦法。因此，必須找出適合自己的“過冬”方法。

事實上，再怎么順風(fēng)順?biāo)钠髽I(yè)，也許之前經(jīng)歷了千難萬險，如今看起來雖已達到了光鮮靚麗、風(fēng)光招搖了，但這并不意味著前進路上不會遭遇莫測和未來的某種不可確定性。相反，跌跤、犯錯等等還會時時在經(jīng)營的征途上重現(xiàn)和閃回。關(guān)鍵是，如何以一個理性的心態(tài)來應(yīng)對。

原中糧董事長寧高寧曾在為老朋友王石的自傳《道路與夢想》所作的序言中不無感慨地說，王石和萬科在成長過程中“犯了幾乎所有可能犯的錯誤”，幸運的是“他們在錯誤還沒有能把他們毀滅的時候醒悟了”。

市場這東西其實很殘酷，它一變臉，你就要面臨變革，而且它每一個變化，你都要在每一個細(xì)微之處予以敏感的發(fā)現(xiàn)并快速的予以捕捉。所以說，從事企業(yè)經(jīng)營是一份痛并快樂著的苦差事。因此，我們要想在同質(zhì)化的紅海中迅速突圍進而走進差異化中的藍(lán)海就必須迅速轉(zhuǎn)變增長模式，創(chuàng)新發(fā)展模式，真正實現(xiàn)自身發(fā)展由“經(jīng)驗驅(qū)動”向“創(chuàng)新驅(qū)動”的轉(zhuǎn)變，由“資源依賴”向“科技依賴”轉(zhuǎn)變，由“企業(yè)制造”向“企業(yè)創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變，使企業(yè)真正走上良性運營軌道。在這一過程當(dāng)中，也許我們還會犯錯、犯難、犯規(guī)，但誰又能否認(rèn)，這恰恰也是一個置之死地而后生的機會呢？

中小企業(yè)的競爭力到底來自哪里？

說老實話，在這個社會上，如果一家企業(yè)僅僅是靠著跟風(fēng)、追隨、模仿起家，尚未系統(tǒng)的建構(gòu)自身的核心優(yōu)勢，也許一時半會能解決相關(guān)的溫飽，但大浪淘沙、激濁揚清萬一形勢突變，遭遇到也只能是夭折的命運，不幸就是其典型的標(biāo)志符。

誠然，企業(yè)的競爭力離不開政策環(huán)境、市場環(huán)境等特定客觀條件的演變和調(diào)整。但更多的是在立足自身的前提下，能否有效把握行情的趨勢運轉(zhuǎn)能力，同時在審時度勢前提下以整合資源和突破創(chuàng)新為雙翼給自身一個準(zhǔn)確的定位，才是考驗企業(yè)真正命門的關(guān)鍵。

就目前來看，中小企業(yè)的發(fā)展歷程，其戰(zhàn)略應(yīng)有其相應(yīng)的發(fā)展導(dǎo)入模式：

企業(yè)結(jié)構(gòu)薄弱處。顯然，取長補短應(yīng)該是每個企業(yè)都明白的通俗道理。

目前對于一些正在成長中的企業(yè)來說，風(fēng)浪兇險前景莫測。因此根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變動以及相應(yīng)出現(xiàn)某個局部或某一方面的薄弱處來合理布局，制定本企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃和措施，就顯得大為緊迫。最關(guān)鍵的在于企業(yè)應(yīng)設(shè)法成為產(chǎn)業(yè)鏈條中不可缺少的一環(huán)，獲得相對穩(wěn)定的發(fā)展。

當(dāng)然，這一戰(zhàn)略又可以有幾種選擇：一是根據(jù)社會經(jīng)濟發(fā)展中產(chǎn)品變動的總體趨勢及本地區(qū)的情況，選擇處于上升、擴展階段的細(xì)分領(lǐng)域，確定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方向；二是根據(jù)本地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的特點來確定企業(yè)的發(fā)展方向；三是進入新興行業(yè)，在“前沿”領(lǐng)域?qū)で笞兊脙?yōu)勢及發(fā)展的機遇。

企業(yè)資源的拓展處。中小企業(yè)通常會比較依賴本地區(qū)所特有的社會資源和人脈優(yōu)勢。這些資源優(yōu)勢有時相對單一和區(qū)域特征明顯，但有其進入的可控性和便利性。如一些地區(qū)的特色生產(chǎn)基地等。

生存夾縫的求索地。生產(chǎn)經(jīng)營中，除少數(shù)技術(shù)集約型中小企業(yè)外，大多數(shù)中小企業(yè)的設(shè)備水平、技術(shù)開發(fā)能力都比較低，一般難以在同類品種上與大企業(yè)直接展開競爭。在“夾縫”中求發(fā)展的戰(zhàn)略，就是選擇產(chǎn)品市場開發(fā)的結(jié)合部或邊緣地帶，找到競爭較弱同時又具有廣闊前景的某些“間隙”，開拓企業(yè)的發(fā)展空間。

依附經(jīng)營的結(jié)合點。所謂“依附”，就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動于發(fā)展相對固定的納入或嫁接在某個大企業(yè)或企業(yè)集團上，成為這個大企業(yè)或企業(yè)集團系列化生產(chǎn)的一個組成部分，進行專業(yè)的生產(chǎn)與開發(fā)服務(wù)。選擇采用依附型經(jīng)營戰(zhàn)略的好處在于中小企業(yè)可以得到相對穩(wěn)定的供銷渠道，產(chǎn)品的開發(fā)方向較為單一、明確，可以發(fā)揮自己的專長，并能在一定程度上避開市場激烈競爭的壓力：另外還能通過協(xié)作的關(guān)系進行聯(lián)合開發(fā)，依靠大企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力和實力，突破自身在資金、人才、設(shè)備等方面的制約。

筆者指出，如果企業(yè)僅僅象過去一樣在盲目推崇戰(zhàn)術(shù)上花費大量人力物力而忽視或根本沒有注意到戰(zhàn)略定位的重要性，或者就如同溫水里的青蛙一樣看不到周圍環(huán)境的變化。慢慢的，逐漸升高的水溫最終麻痹的是搏擊的力量和進取的斗志，接下來很顯然，在市場的大幕上，只會演繹一場又一場的悲劇，而這方面的教訓(xùn)也是極其深刻的。

如果一個企業(yè)經(jīng)營理念再不調(diào)整，根本沒有什么前途而言。

在新常態(tài)下，有許多的沖突和矛盾，就企業(yè)經(jīng)營和個人成長中誰都想早點避開，或者躲得越遠(yuǎn)越好，然而老天往往不夙人愿，也不會遵循你主觀期望來行事，該來的危機總歸會來，關(guān)鍵是你有否應(yīng)對的坦然和執(zhí)著的勇氣。

現(xiàn)在，每當(dāng)國家出臺新政策和市場環(huán)境發(fā)生變化，總有些企業(yè)難以適應(yīng)，呈現(xiàn)惶惶不可終日之態(tài)，他們總希望各種各樣的變化和影響不要侵蝕到自身，把一些經(jīng)濟發(fā)展中客觀存在的危機看得如臨大敵。

因此自身的企業(yè)由于缺乏應(yīng)對危機的心理準(zhǔn)備，老是長不大，這種內(nèi)心里企盼的安穩(wěn)實際上就是保守的代名詞，嚴(yán)重制約著企業(yè)的進一步成長和發(fā)展。

與這種害怕危機呈現(xiàn)保守性相應(yīng)的另一面，是國內(nèi)眾多企業(yè)的封閉性和狹隘性，它使我時常感慨與我們國情與生俱來的一種文化與觀念上害怕風(fēng)險希望安穩(wěn)的保守落后的劣根性一面。

在我們古代的中國，由于地處東亞，與周圍各民族相比，它是最先進入封建社會的。自給自足的天然經(jīng)濟和發(fā)達的古代文化，使之成為高高在上的“天朝”；整個民族形成了一種不屑于和外界交往的“自我中心主義”。當(dāng)西方人初來中國時，中國皇帝還以為他們是來“朝貢”的，乾隆皇帝在至英王喬治三世的詔書中曾說：“天朝國威遠(yuǎn)被，萬國來賓，種種貴重之物梯航畢集，無奇不有……，并無更需爾國制辦物件。”這種與世隔絕的封閉狀態(tài)使中國人沉浸在世界和天地之中心的妄自尊大的迷幻中，對于外界發(fā)生的變化毫無思想準(zhǔn)備。

馬克思對于中國人的這種心理狀態(tài)曾有過一個形象的比喻：“與外界完全隔絕曾是保存舊中國的首要條件，而當(dāng)這種隔絕狀態(tài)在英國的努力下被暴力所打破的時候，接踵而來的必然是解體的過程，正如小心保存在密閉棺木里的木乃伊一接觸新鮮空氣便必然要解體一樣。”

當(dāng)中國盲目的“中心狂”被帝國主義的大炮所打破時，取而代之的是對自己的沮喪和外強中干的病態(tài)心理，以及對外部的本能的懷疑，莫明的恐懼和過分的戒備。這種心理關(guān)閉了近代中國像外國學(xué)習(xí)的大門，嚴(yán)重阻礙了中國的進步。

由于長期的傳統(tǒng)小農(nóng)經(jīng)濟形態(tài)的影響，中國人在心理上對各種危機的接受總是害怕和擔(dān)憂，從而束縛了自身的手腳。

記得二次大戰(zhàn)時，日本的經(jīng)濟曾落后于歐美15—20年，但它僅用了25年左右的時間就實現(xiàn)了國民經(jīng)濟的現(xiàn)代化，工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)躍居世界發(fā)達國家前列，被稱為資本主義的奇跡。

探討日本經(jīng)濟成功的經(jīng)驗，這與他們面對危機時的坦然并尋求主動克服與變革有關(guān)。

回過頭來看看我們自身的企業(yè)，小農(nóng)經(jīng)濟的影響帶來的行為上變化就是缺乏創(chuàng)新和開拓，面臨外向型多元格局的經(jīng)濟風(fēng)云，意識上似乎還未得到充分的喚醒，當(dāng)前經(jīng)濟的增長其實存在著致命的結(jié)構(gòu)性缺陷，這也就意味著，增長的長期前景是脆弱的。危機無時無刻威脅著我們，面對危機來臨如果普遍缺乏防范意識和應(yīng)對策略，將會招致難以估量的損失。

其實說起危機，已經(jīng)不斷有各種專家警告說某某危機迫在眉睫或者遲早要發(fā)生。

危機其實并沒有想象的那么可怕，這不是第一次也不是最后一次，關(guān)鍵是企業(yè)要直面應(yīng)對危機，不要在心理上產(chǎn)生懼怕的心理，把這個當(dāng)作企業(yè)出頭、露面的機會，仔細(xì)的研究自身的優(yōu)勢。狠下苦功，特別是在營銷方面借助一切有效資源，找出自身的發(fā)光點，并且制定相應(yīng)的策略，從而把發(fā)光點變成光環(huán)。

肯德基的創(chuàng)始人哈蘭•山德士，這個世界上最知名的“上校”，現(xiàn)在在超過100個國家的14000多個連鎖店里為各國食客烹飪美味的快餐。他那白色的西裝以及同樣白色的山羊胡子讓眾多迷戀肯德基味道的食客倍感親切。創(chuàng)始人山德士雖然不曾公開他的肯德基配方，但他曾公開他的成功秘訣：1、不放棄；2、經(jīng)常相信你自己；3、要忍耐；4、要持正面想法；5、65歲再創(chuàng)業(yè)也不晚；6、坦然面對第1009次失敗；7、“人們因閑散而生銹者比精疲力竭者多，如果我因閑散而生銹過，我會下地獄。”

對于企業(yè)來說，競爭無處不在，只不過所處的環(huán)境不大一樣。原來是市場健康，貨源充足，消費旺盛?，F(xiàn)在是市場低迷，消費萎縮，但萎縮了并不代表沒了市場，只要你充分的發(fā)揮自身的優(yōu)勢并且制定合適的營銷策略，在同質(zhì)化極其嚴(yán)重的產(chǎn)品中自然就會脫穎而出，從而變成新一代的翹楚。

筆者指出，從農(nóng)業(yè)文明到工業(yè)文明再到商業(yè)文明，全球經(jīng)濟互相之間的融合與互補，不可否認(rèn)，來自于自然的或發(fā)展中的危機會不斷涌現(xiàn)，假如我們提早做好準(zhǔn)備，以開放的心態(tài)面對一切，我們就會多一份精神上的承受力和心理的忍耐。相反，過多風(fēng)平浪靜導(dǎo)致的自身“閉關(guān)鎖國”只會最終葬送自己的生存空間和發(fā)展前途，因此，從這個意義上來說。讓危機來得更猛烈些吧！一點沒壞處。

這方面，盛田昭夫的做法給我們帶來了深刻啟示。

1956年2月，日本索尼公司的副總裁盛田昭夫又踏上美利堅的土地。這是他第100次橫跨太平洋，尋找產(chǎn)品的銷路。

紐約的初春，寒風(fēng)刺骨，蒙蒙細(xì)雨夾著朵朵雪花，大街上的行人十分稀少。

身材矮小的盛田昭夫帶著小型的晶體管收音機，頂著凜冽的寒風(fēng)，穿街走巷，登門拜訪那些可能與索尼公司合作的零售商。

然而，當(dāng)那些零售商們見到這小小的收音機時，既感到十分有趣，又感到迷惘不解。他們說：“你們?yōu)槭裁匆a(chǎn)這種小玩意兒？我們美國人的住房特點是房子大，房間多，他們需要的是造型美、音響好，可以做房間擺設(shè)的大收音機。這小玩意兒恐怕不會有多少人想要的。”

盛田并不因此氣餒，他堅信這種耗費了無數(shù)心血而研究制成的小型晶體管收音機，一定會讓美國人接受。

事情總是這樣的，多余的解釋往往不如試用中發(fā)現(xiàn)的道理。小巧玲瓏，攜帶方便，選臺自由，不打擾人，正是小型晶體管收音機的優(yōu)點。很快地這種“小寶貝”就為美國人所接受。

小型晶體管收音機的小路迅速地打開了。

有一家叫寶路華的公司表示樂意經(jīng)銷，一下子就訂了10萬臺，但附有一個條件，就是把索尼更換為寶路華牌子。盛田昭夫拒絕了這樁大生意，他認(rèn)為決不能因由大錢可賺而埋沒索尼的牌子。

寶路華的經(jīng)歷對此大感不解：“沒有聽過你們的名字，而我們公司是50年的著名牌號，為什么不借用我們的優(yōu)勢？”

盛田昭夫理直氣壯地告訴他：“50年前，你們的名字一定和今天的我們一樣名不見經(jīng)傳。我向你保證，50年后我的公司一定會像你們公司今天一樣著名！”

不久，盛田昭夫又遇上了一位經(jīng)銷商，這個擁有151個聯(lián)號商店的買主說，他非常喜歡這個晶體管收音機，他讓盛田給他一份數(shù)量從5千、1萬、3萬、5萬到10萬臺收音機的報價單。

這是一樁多么誘人的買賣??！盛田昭夫不由得心花怒放，他告訴對方，請允許給一天的時間考慮。

回到旅館后，盛田昭夫剛才的興奮逐漸被謹(jǐn)慎的思考取代了，他開始感到事情并非這么簡單。

一般說來，訂單數(shù)額越大當(dāng)然就越有錢可賺，所以價格就要一次下降?？墒茄矍八髂峁镜脑律a(chǎn)能力只有1000臺，接受10萬臺的訂單靠現(xiàn)有的老設(shè)備來完成，難于上青天！這樣就非得新建廠房，擴充設(shè)備，雇用和培訓(xùn)更多的工人不可，這意味著要進行大量的投資，也是一筆危險的賭注。因為萬一來年得不到但同樣數(shù)額的訂貨，這引進的設(shè)備就會閑置，還要解雇大量的人員，將會使公司陷入困境，甚至可能破產(chǎn)。夜深了，盛田昭夫仍在繼續(xù)苦思良策，他反復(fù)設(shè)想著接受這筆訂貨可能產(chǎn)生的后果，測算著價格和訂貨量之間的關(guān)系。他要在天亮之前想出一個既不失去這樁生意，又不使公司冒險的兩全其美的妙計。

他在紙上不停地計算著，比劃著，忽然他隨手畫出一條“U”字形曲線。望著這條曲線，他的腦海里如閃電般出現(xiàn)了靈感——如果以5千臺的訂貨量作為起點，那么1萬臺將在曲線最低點，此時價格隨著曲線的下滑而降低，過最低點，也就是超過1萬臺，價格將順著曲線的上升而回升。5萬臺的單價超過5千臺的單價，10萬臺那就不用說了，差價顯然是更大了。

按照這個規(guī)律，他飛快地擬出一份報價單。

第二天，盛田昭夫早早地來到那家經(jīng)銷公司，將報價單交給了經(jīng)銷商，并笑著說：“我們公司在與與眾不同，我們的價格先是隨訂數(shù)而降低，然后它又隨訂數(shù)而上漲。就是說，給你們的優(yōu)惠折扣，1萬臺內(nèi)訂數(shù)越高，折扣越大，超過1萬臺，折扣將隨著數(shù)量的增加而越來越少。”

經(jīng)銷商看著手中的報價單，聽著他怪異的言論，眨巴著眼。他感到莫名其妙，他覺得似乎被這位日本人所玩弄，他竭力控制住自己的感情說：“盛田先生，我做了快30年的經(jīng)銷商，從沒有見過像你這樣的人，我買的數(shù)量越大，價格越高。這太不合理了。”盛田昭夫耐心地向客商解釋他訂制這份報價單的理由，客商聽著、聽著，終于明白了。

他會心地笑了笑，很快和盛田昭夫簽署了一份1萬臺小型晶體管收音的訂購合同。這個數(shù)字對雙方來說，無疑都是最合適的。

就這樣，盛田昭夫用一條妙計就使索尼公司擺脫了一場危險的賭博。

當(dāng)前，雖然環(huán)境極其惡劣，但企業(yè)應(yīng)該擁有足夠的信心。

信心是一切的基礎(chǔ)，有信心才能夠渡過難關(guān)。誰的準(zhǔn)備越充分，誰就越有機會生存下去。強烈的生存欲望和對未來的信心，加上充分的思想和物質(zhì)準(zhǔn)備是過冬的重要保障。

當(dāng)企業(yè)擁有足夠的信心時，并積極地行動找準(zhǔn)發(fā)展定位，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。趁著在“冬天”里的時機，去整合力量，從研發(fā)聚焦、生產(chǎn)聚焦，到推廣聚焦、內(nèi)容聚焦，改變我們企業(yè)在整個國際價值鏈當(dāng)中，始終處于低端、被動的地位，發(fā)展層次非常低的現(xiàn)狀，向制造成本更低的國家轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地、開拓新的出口市場、在精益和柔性生產(chǎn)領(lǐng)域投資、增加優(yōu)勢產(chǎn)品的產(chǎn)能、行業(yè)結(jié)盟應(yīng)對挑戰(zhàn)。

筆者認(rèn)為，平時許多企業(yè)一直順風(fēng)順?biāo)斐珊芏嗉?xì)小但是致命的問題卻往往被企業(yè)所忽視或者還沒有解決的緊迫感，但經(jīng)濟危機到來后這些細(xì)小的問題瞬間變成致命的枷鎖，嚴(yán)重的影響了企業(yè)的生存。我們就要趁著這個時期把這些平時所謂的小問題找出來，一個一個地解決它們，譬如生產(chǎn)中的脫節(jié)，資源的重疊浪費，人員的不合理搭配，再者就是員工忠誠度等等。

愈是寒冬時節(jié)，我們的企業(yè)應(yīng)該更加明白當(dāng)今創(chuàng)新的迫切，現(xiàn)如今資源整合模式創(chuàng)新和營銷模式創(chuàng)新顯得尤其重要。打破既有的價值觀念和傳統(tǒng)的思維模式，把加工交給別人，自己跑市場、樹品牌、整合產(chǎn)業(yè)鏈、建構(gòu)價值鏈。企業(yè)要不斷以跨界思維提升銷售力與市場力，要進行有效擴張，將營銷進化和體驗優(yōu)化放在市場最前線，企業(yè)老板必須讓你自己和你的團隊在創(chuàng)新的過程中動起來，企業(yè)內(nèi)部流程和管理方式的改變也是創(chuàng)新，要讓企業(yè)維持動態(tài)，要明白中國的中小企業(yè)過剩，產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重，這是不爭的事實!能否適應(yīng)競爭環(huán)境，是企業(yè)能否生存的根本。企業(yè)如果想要生存發(fā)展，你的產(chǎn)品就必須能夠吸引商家的眼光，這似乎是一種鐵打不破的定律。

說句通俗的話，現(xiàn)在的市場并不缺產(chǎn)品，缺的是好的策劃，而沒有好的策劃，產(chǎn)品沒有靈魂，自然也就不會有好的市場。

由此看來，企業(yè)要想做到長足的發(fā)展是任重而道遠(yuǎn)的，結(jié)合多方智慧、多方資源來刺激消費者產(chǎn)生購買是企業(yè)今后要努力的方向了。

因此根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展特點，制定出符合企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略方案，才是在激烈的市場競爭中使企業(yè)立于不敗之地的決勝法寶。

筆者指出，企業(yè)戰(zhàn)略就是解決“為什么”，需要格局；企業(yè)戰(zhàn)術(shù)就是解決“如何”，需要布局，把戰(zhàn)略規(guī)劃視做企業(yè)的靈魂似乎不為過。作為企業(yè)，一定要打造創(chuàng)新升級版，提升市場敏感度，制定與企業(yè)相輔相成的戰(zhàn)略規(guī)劃，以期在市場競爭中得到永續(xù)長遠(yuǎn)的發(fā)展。如果一個企業(yè)，連自身的靈魂都沒有，又何談吸引商家的目光呢？

當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)市場，品牌功能性定位和情感性定位的融合可以說是產(chǎn)品競爭的核心力量。品牌資產(chǎn)的積累是一個長期連續(xù)的過程，不能固步自封，更不能盲目跟風(fēng)、朝令夕改。企業(yè)要結(jié)合自身的資源優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、市場優(yōu)勢等多種要素，對品牌資產(chǎn)進行積累與整合。在品牌資產(chǎn)的積累過程當(dāng)中，樹立起品牌的關(guān)懷、信心、誠實、愛心等核心主張非常重要，要配合產(chǎn)品的功能性定位，確立產(chǎn)品與消費者之間的一種良好的誠信關(guān)系。

現(xiàn)實中，有許多企業(yè)自己充當(dāng)產(chǎn)品好壞的裁判，而不是消費者。

不是嗎？一些企業(yè)新品在出生時往往存在基因缺陷。事實上，產(chǎn)品質(zhì)量和功能只是產(chǎn)品的基本要素，一個好的產(chǎn)品還必須具有策劃基因。在出生前不但要明確新產(chǎn)品的未來市場容量、盈利能力、差異性、目標(biāo)市場、定位、核心競爭力、賣點等基本內(nèi)容，而且要經(jīng)過產(chǎn)品測試和產(chǎn)品試銷兩道大關(guān)。而產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量、功能、消費理念過于超前，普通消費者則無法理解和接受。許多企業(yè)過分追求產(chǎn)品差異性，過分看中未來的市場空間，開發(fā)出了許多超前的產(chǎn)品。產(chǎn)品的確不錯，也有一定的潛在市場，但企業(yè)往往夸大了潛在市場的規(guī)模，甚至把潛在市場當(dāng)作目前的市場容量。市場教育需要大量的資金和時間，許多企業(yè)往往在進行了大量資源投入后，自己成了探路者。

當(dāng)前，“互聯(lián)網(wǎng)+”是個偉大變革，正在以創(chuàng)新、開放和融合的姿態(tài)，展現(xiàn)當(dāng)今是一個生活大于生意的時代、一個有溫度有情感的時代、也是一個趨勢干掉規(guī)模的時代。作為企業(yè)，應(yīng)該如何創(chuàng)新基因？如何優(yōu)化生存？只有去開發(fā)具有更多話題性和市場影響力的內(nèi)容產(chǎn)品，去建立商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，去整合全球資源增強自身造血功能，把企業(yè)原有生產(chǎn)或服務(wù)的管控型組織體轉(zhuǎn)型為交互性價值體，才能最終實現(xiàn)企業(yè)打造品牌從信息經(jīng)濟升級到信任經(jīng)濟的目標(biāo)。

筆者指出，今天的互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)作為市場拓展工具并不單純是產(chǎn)品展示的平臺，而是一個集分享、互動、社群、口碑傳播于一體的網(wǎng)民信息聚合平臺，只有整合傳播力量才能產(chǎn)生價值。因此，中小企業(yè)產(chǎn)品的包裝策略、形象策略、使用感受、價格策略等都體現(xiàn)著企業(yè)產(chǎn)品的有形價值差異，企業(yè)并不僅僅是簡單意義上的生產(chǎn)和銷售，而是能夠通過產(chǎn)品把我們的思維、心靈和精神聯(lián)系起來。中小企業(yè)要想在復(fù)雜的市場環(huán)境中得以生存，就不得不從諸多方面考慮，以實現(xiàn)真正的差異化營銷。