“我們當(dāng)時跟商超搶客流的時候也是很兇狠的。”

“電商現(xiàn)在的價格對我們還沒有造成威脅，我們跟商超打價格戰(zhàn)的時候更狠。”

聽到兩位嬰童連鎖老板這么講，我在想，這都是過去的事了吧，商超現(xiàn)在還能對母嬰店造成威脅？

所以說，我還是太單純了。誰說沒威脅了？

前陣子聽一位嬰童店老板說，他們目前有一個讓人非常頭疼的競爭對手，是對門的大潤發(fā)。

在北京很難見到大潤發(fā)，但不妨礙它在二、三線市場橫掃一片，在中國大陸的年銷售額超過家樂福，確實是一個很有實力的競爭者。但說到威脅，主要還是因為它也已經(jīng)開始非常重視嬰童類目。不只大潤發(fā)，北京的物美超市內(nèi)大喇叭宣傳的都是“物美孕嬰童”，沃爾瑪嬰童區(qū)也明顯比之前更熱鬧。

超市這幾年的日子不好過，嬰童品類成了他們的一根救命稻草，這么一來，嬰童店的威脅就來了。

比如一些大潤發(fā)超市門店，一進(jìn)門就是兒童體驗區(qū)，過道寬。但這都只是表示一下他們的重視態(tài)度，真槍實彈的優(yōu)勢可以問問他們的采購部門。截至2014年12月底，大潤發(fā)已在中國大陸地區(qū)成功開設(shè)304家綜合性大型超市，他們想要價格優(yōu)勢的話，統(tǒng)一采購這一項撒手锏就夠用了。

選幾個“炮灰單品”也很重要。比如亞馬遜當(dāng)年的圖書，京東的3C，都是用來吸引客流走流水的。

那么大潤發(fā)會選什么呢？

量最大的，奶粉，紙尿褲。

“他們有一款紙尿褲銷售價都比我的拿貨價要低，那我跟還是不跟呢？”
爆款紙尿褲，也一直是嬰童店的引流單品，現(xiàn)在有了超市里的價格作為價格標(biāo)桿，價格也不能高吧，這下就搞得嬰童門店左右為難了：跟，虧錢賣；不跟，客人被搶走了。

值得注意的還有，大潤發(fā)在二、三線市場的布局很強大，相對于一線城市，這些區(qū)域的電商消費稍弱。同時，嬰童產(chǎn)品的背后是一個家庭的購物習(xí)慣，有很多爺爺奶奶輩的購買奶粉選擇的就是超市。

曾經(jīng)從怕到不怕

實際上，嬰童店曾經(jīng)很是懼怕大賣場。

當(dāng)年，大型超市向二、三線市場進(jìn)軍，一度讓嬰童店老板十分恐慌，認(rèn)為全國大連鎖統(tǒng)一采購，競爭力那么強。但是共存一段時間之后，發(fā)現(xiàn)大賣場在嬰童部類上并沒有那么強，不怕了。事實也證明，過去十幾年大賣場橫掃全國，但同時也是嬰童門店大躍進(jìn)的十幾年，社區(qū)邊上都是嬰童店，多過米鋪。

這也符合嬰童店這種專業(yè)的“品類殺手”業(yè)態(tài)必定強勢切割大賣場市場份額的一般規(guī)律。就像國美蘇寧這種家電連鎖對大賣場家電部類的切割。原因無他，品類殺手店更專業(yè)，而且連鎖品類殺手店在單個品類上的采購量，是要大于綜合性連鎖的，價格上也更有競爭力。

當(dāng)然，中國的嬰童店沒有全國性連鎖，采購上自然沒有什么價格競爭力。但是誠如上海愛嬰室的老板施瓊所說，“大賣場也跨品類，但大部分是硬的東西，而嬰童店有很多軟的東西。”嬰童店的專業(yè)感，是大賣場無法提供的。這就是為什么在大賣場能提供更低價格的大背景下，嬰童店依然能快速發(fā)展，占據(jù)半壁江山。

現(xiàn)在又要怕了嗎？

那么嬰童店就可以安心了嗎？如今超市重拾嬰童部類，就會是另一次虛張聲勢的“狼來了”嗎？
那我就要說一說一個赫赫有名的大賣場反撲品類殺手店的成功案例了。

1998年，沃爾瑪突然發(fā)力全力搶攻動作玩偶、洋娃娃以及電玩等領(lǐng)域。導(dǎo)致的結(jié)果是，美國著名玩具銷售商FAO不得不宣告破產(chǎn)；KBToys也于2003年12月暫時停止支付供貨商款項以存儲現(xiàn)金，不久后宣布破產(chǎn)，關(guān)閉了旗下400多間商店。玩具“反”斗城為首的一眾零售商們也是元氣大傷。

主要手段便是“價格戰(zhàn)”。

在美國，每年的年終假期是玩具銷售旺季，這一個多月期間的銷售額占全年銷售額的60%-80%。從旺季開始前的10月開始，沃爾瑪就以幾乎與成本相當(dāng)甚至低于成本的價格大肆拋售玩具。此舉讓其他眾多玩具零售商氣在心頭卻又無可奈何，不得不冒著血本無歸的風(fēng)險降價搶市場。

從此，沃爾瑪在玩具零售領(lǐng)域的霸主地位牢不可破。而在沃爾瑪不惜血本大打價格戰(zhàn)的策略下，玩具“反”斗城最后被迫拋售旗下的全球玩具業(yè)務(wù)。

這回，大賣場有沃爾瑪整死反斗城那樣的決心嗎？

我們的行業(yè)刊《中國嬰童》曾經(jīng)與上海愛嬰室的老板施瓊有過這樣一番對話：

《中國嬰童》：大賣場開始建設(shè)寶寶中心，對你們構(gòu)成威脅嗎？

愛嬰室施瓊：暫時不會構(gòu)成威脅。大賣場的收費機制決定了很多產(chǎn)品無法進(jìn)場。大賣場的定位比母嬰店要偏低，光改善母嬰部類沒有用。損耗管理上也有難度，比如一些小東西，被偷盜的情況很嚴(yán)重。

《中國嬰童》：沃爾瑪有全球供應(yīng)鏈支持，也做不到嗎？

愛嬰室施瓊：更難。他們很早就在做寶寶中心，項目負(fù)責(zé)人來我們公司溝通過，很多年前就開始做，就沒有成功，他們歸咎于內(nèi)部機構(gòu)太復(fù)雜，協(xié)調(diào)很難。我認(rèn)為即使協(xié)調(diào)好了也很難，因為沃爾瑪在中國的定位還是偏低。

《中國嬰童》：沃爾瑪或許沖擊不了你，因為愛嬰室的定位偏高，但是它是否會沖擊那些定位低的母嬰店呢？

愛嬰室施瓊：總體來說母嬰店的定位要高些。同時，賣場也有他的生意，比如國產(chǎn)奶粉，雅士利伊利蒙牛，我們基本不賣。用品比較低端，我們基本淘汰了。紙尿褲，寶潔新推出的全進(jìn)口的日本白金包，基本就不考慮進(jìn)大賣場，只會在母嬰店賣。這已經(jīng)形成差異，市場有不同的消費人群。

《中國嬰童》雜志的微信公眾號（微信搜索“中國嬰童”）也曾在今年1月22日發(fā)表過《為什么大賣場做夢都搶不走嬰童店的客流？》一文，詳細(xì)分析了大賣場經(jīng)營嬰童部類的先天不足和內(nèi)在沖突。

但是，我們依然要提醒大家：不要低估了大賣場的決心。

因為如今的大賣場遇到大麻煩了。

經(jīng)過對更多代表性賣場（比如家樂福）的連續(xù)市調(diào)，對各店內(nèi)員工（包括停車場安保）和各品牌的交流之后，我們發(fā)現(xiàn)大型賣場的客流量，與去年同期相比，有了較大幅度的下滑。

主要原因有二：

1.隨著八項規(guī)定等“中央禁令”的貫徹，購物卡禮品從很多人的福利中悄然退去，其長久的“盛行”得到了史無前例的遏制。這是一批極具購買力的人群，大型綜合賣場的客流量下滑最為明顯。

2.傳統(tǒng)商超里的客流量，被電商大幅稀釋。

客流的下降對面積動輒幾千上萬平方米的大賣場，可以用滅頂之災(zāi)來形容。因為客流的下降和銷量的下降不是同步的。不要以為，客流下降1%不是什么多大的事——因為銷量可能同步下降10%！

因為，顧客在大賣場的購物消費是一種非理性行為。中外大賣場的數(shù)據(jù)都證明了，顧客在進(jìn)入大賣場之前或許有個購物清單，但是到了賣場之后，在現(xiàn)場陳列促銷活動叫賣的刺激下，顧客會連帶、隨機購買，哪怕那些產(chǎn)品當(dāng)初并沒有列入購物清單。

這就是“可能性消費”形成的“超買”。

“可能性消費”原本讓每個陳列的商品都有出售機會。然而，隨著這部分顧客逐漸流失，使得這類機會全部歸零。

這才是客流下降對大賣場的真正沖擊所在。

因此，你能想象大賣場現(xiàn)在對拉回客流有多急迫嗎？

如今，在電商的沖擊下，實體店還能為顧客提供什么必須去門店的理由？整個實體零售業(yè)都指著母嬰部類為自己拉回客流，大賣場怎么可能放過？

的確，就像《為什么大賣場做夢都搶不走嬰童店的客流？》一文所說的，大賣場做母嬰部類有很多天生的障礙，可是真到了生死存亡的時候，你敢說大賣場不

壯士斷腕，流血革新？！

要知道，為了應(yīng)對不可逆轉(zhuǎn)的市場變遷，百貨業(yè)把自己改造成了購物中心，購物中心又大面積調(diào)整商戶和品類，踢走了曾經(jīng)的主力品類服裝，大力引進(jìn)電影院

餐飲和母嬰業(yè)態(tài)，今天你去的購物中心，跟十年前早已物是人非。

比大賣場的體量還要大上幾倍十幾倍的購物中心，在市場形勢逼迫之下都要大面積改造，你怎么知道大賣場不會揮刀自宮，重新做“人”？

到那時候，嬰童渠道上又會是怎樣的血雨腥風(fēng)？