奶粉新政出臺導致更多的進口奶粉銷售受阻，許多洋奶粉將很難再進入我國市場。這個母嬰門店的奶粉銷售帶來了很大的沖擊。那么母嬰門店將如何提升奶粉銷售的利益呢？

KA和電商歷來是以銷售國外和國內知名品牌的經(jīng)典款為主，奶粉新政本質上對這兩個渠道的影響不會太大，它們甚至還會借用“奶粉新政”宣傳一下自己渠道售賣的品牌是如何正統(tǒng)，蠶食一些嬰童渠道可能會流失的市場份額，而受新政影響最大的一定是2008年“三聚氰胺”事件后迅猛發(fā)展的嬰童門店。

該來的終于來了！

沸沸揚揚地傳了一年多的“奶粉新政”終于落地了。日前，國家食藥監(jiān)總局召開了新聞發(fā)布會，頒布了《嬰幼兒配方乳粉注冊管理辦法》（又稱“奶粉新政”），新政將于2016年10月1日起實施。

奶粉新政的實施，將會對廠家和渠道帶來什么樣的影響？門店、廠家和經(jīng)銷商又該如何去面對？

門店——增強體驗，主動迎戰(zhàn)

目前嬰幼兒奶粉在國內的主要零售渠道有KA、嬰童店和電子商務等三大渠道。事實上，KA和電子商務這兩類渠道形態(tài)，歷來是以銷售國外和國內知名品牌的經(jīng)典款為主，“奶粉新政”本質上對這兩個渠道的影響不會太大，以前怎么賣，以后依然怎么賣，甚至還會借用“奶粉新政”宣傳一下自己渠道售賣的品牌是如何正統(tǒng)，蠶食一些嬰童渠道可能會流失的市場份額。

受“奶粉新政”影響最大的一定是2008年“三聚氰胺”事件后迅猛發(fā)展的嬰童門店，這里的“雜牌”和“貼牌”奶粉品種繁多，“被革命”后將直接帶來三個后果。

后果一：價格戰(zhàn)加速門店整合。

“奶粉新政”之后，中小規(guī)?；蛘咔蓝ㄖ破放频膵胗變喝榉郛a品力不足，以前依靠渠道定制的品牌不能玩了，以后甚至沒有專屬于嬰童店的定制款了，嬰童店將不可避免地與大賣場、電子商務和周邊其他母嬰店進行價格戰(zhàn)，從而加速渠道之間的更替和整合。

后果二：門店商品品類結構調整。

很顯然，無論是一二線城市還是三四線城市，以前過分依賴嬰幼兒奶粉貢獻門店30%-50%毛利的結構會做不下去，商品的品類結構必然調整。接下來隨著時間的推移，未來不可避免地將奶粉更多地成為“引流款”，嬰童門店要在渠道競爭中取得獨特優(yōu)勢，必須強化自己作為“社區(qū)化體驗店”的屬性，增加洗護、醫(yī)護、攝影、教育、親子、玩具等其他品項或非標品的比例，把自己培養(yǎng)成給母嬰顧客吃喝玩樂、醫(yī)護教學等一體化、一站式的“社區(qū)母嬰專業(yè)平臺”。

后果三：線上線下融合是趨勢。

在中國做生意有個特點，一旦遇到賺錢的機會，隔壁“張三李四王五”將以迅雷不及掩耳之勢快速跟進。所以在中國大多數(shù)城市鄉(xiāng)鎮(zhèn)，母嬰店同業(yè)競爭早就進入白熱化狀態(tài)，加之線上電子商務渠道對線下門店的“血洗”，即便這幾年母嬰店開得多，死得也多。

如何面對同業(yè)的價格戰(zhàn)、拉鋸戰(zhàn)來搶生意，讓自己活到最后？原先坐等生意上門的心態(tài)肯定要不得，母嬰門店一定繞不開利用“互聯(lián)網(wǎng)+”的工具，建立微信商城、會員制、送貨上門、客戶社群等配套服務，對用戶的服務更加深入和周到，從坐等上門到服務上門，從被動應戰(zhàn)到主動進取。

經(jīng)銷商——警惕“去中間化”，修煉“獨門武功”

隨著“奶粉新政”的落地，國家對于嬰幼兒奶粉的行業(yè)的調整會持續(xù)深入，從而導致行業(yè)的集中度會越來越高，試想一下，如今歐美國家嬰幼兒奶粉品牌主流不超過10個，現(xiàn)在我們國家卻有2000多個，這顯然不正常。再過幾年，我們國家會不會類同歐美發(fā)達國家，我想這必然是個趨勢。

嬰幼兒奶粉行業(yè)會越來越趨于快速消費品化，以后是規(guī)模化、薄利多銷的時代。

可代理的品牌勢必減少，掌握潛力品牌資源是不敗法則

不管“奶粉新政”到不到來，這幾年奶粉經(jīng)銷商的處境都很難受。

一方面這幾年奶粉零售價格越來越趨于下行的通道，大多數(shù)品牌奶粉廠家的毛利潤遠不及“三聚氰胺”事件之后迅猛發(fā)展的那幾年，加之用人成本和渠道費用的不斷上升，大牌廠家們似乎都在調整并整合經(jīng)銷商，減少人員和渠道費用的投入。

另一方面是母嬰渠道整合加速，達到一定的銷售額后，便繞開經(jīng)銷商直接跟廠家談“渠道定制”的產品，一部分經(jīng)銷商被迫“去中間化”，經(jīng)銷商躺著就能賺錢的時代一去不復返。如何避免被“去中間化”？經(jīng)銷商除了擦亮眼睛跟對有潛力的品牌廠家之外，恐怕還得捫心自問：自己的實力和行動力如何？有沒有獨一無二的不可替代性？！

強大的行銷和服務能力是經(jīng)銷商制勝的不二法則

“術業(yè)有專攻”，中國改革開放三十多年，經(jīng)銷商群體之所以能夠長期存在，一定有它的存在價值。品牌商、零售商和經(jīng)銷商在價值的傳遞鏈條上各自有分工、各自有長短。“強龍壓不過地頭蛇”，不管品牌商再怎么調整經(jīng)銷商，在到達終端零售店的“最后一公里”時依然還是鞭長莫及；零售商們再怎么強大，對于取代經(jīng)銷商原有的職能也是力不從心，做不到全面替代。經(jīng)銷商的資金池價值、物流價值、品牌推廣價值、終端服務價值依然有獨一無二的存在價值。

那么，為什么有些經(jīng)銷商這兩年活得不好，恐怕是跟自己觀念落后、武功不全、不思進取大有關系。說到底，經(jīng)銷商“坐商思維”，服務終端和服務品牌的能力不強，讓門店和廠家失望了，怎么可能活得好、活得久？

說到底，經(jīng)銷商的獨特武功無非是倉庫、資金、車輛和人員，前三者都是硬件投入，有錢有資源就能占據(jù)好的坑位，這個沒什么好說的。最能體現(xiàn)經(jīng)銷商差異化軟實力和綜合服務能力的便是經(jīng)銷商自己的業(yè)務團隊，最終能不能讓更多的終端門店信賴經(jīng)銷商的服務能力，能不能讓更多的大品牌、潛力品牌把代理權放到經(jīng)銷商手上，很大程度上取決于這幫業(yè)務團隊的綜合表現(xiàn)。