前幾天里，小編為大家奉上了嬰童連鎖加盟商的四個(gè)“怒氣”，很多讀者深表共鳴。T母嬰與加盟商的那些剪不斷理還亂，是如今大多數(shù)母嬰加盟體系中普遍存在的癥結(jié)，不管加盟商有多少怒氣，也不管T如何解釋，還都是只是沖突的表象原因，其實(shí)，這一切從幾年前T決定開(kāi)始飛速發(fā)展加盟、奔向上市時(shí)就早已注定。

先給大家講一個(gè)并不久遠(yuǎn)的小肥羊的故事，希望能給大家?guī)?lái)些啟發(fā)。

先跑馬圈地，5年干到本土餐飲老大

1999年，小肥羊第一家火鍋店在包頭開(kāi)業(yè)；2001年，小肥羊在河北設(shè)立了第一家省級(jí)加盟商，從此開(kāi)始了以（區(qū)域）加盟為主的快速擴(kuò)張。所謂區(qū)域加盟，即區(qū)域加盟商有權(quán)進(jìn)一步發(fā)展加盟店。

為了最快速的發(fā)展加盟，小肥羊總部將省級(jí)加盟商的加盟費(fèi)驟降至20萬(wàn)元，加盟門(mén)檻一下陡降。之后，小肥羊以平均3天一家店的速度在內(nèi)地開(kāi)設(shè)分店。到2003年底，在不到3年時(shí)間里，小肥羊的加盟店就達(dá)到了驚人的610家左右。

之后兩年，小肥羊開(kāi)始收攏加盟。至2005年底，總門(mén)店數(shù)達(dá)709家，其中直營(yíng)店80家，加盟店629家。

通過(guò)這種迅速跑馬圈地的方式，小肥羊迅速在全國(guó)市場(chǎng)上確立了自己的地位和品牌知名度。2003年，小肥羊以年銷售額30多億元的業(yè)績(jī)，成為僅次于擁有肯德基和必勝客的百勝中國(guó)的國(guó)內(nèi)餐飲連鎖企業(yè)老二。

資本注入，血洗門(mén)店

2006年7月，3i集團(tuán)聯(lián)手普凱基金以2500萬(wàn)美元注資小肥羊。小肥羊開(kāi)始朝著以上市為目標(biāo)，以資本為武器，對(duì)旗下門(mén)店進(jìn)行全面整改。

一方面，由于前期瘋狂式的加盟，小肥羊總部對(duì)加盟店的管理和控制力已嚴(yán)重失控，沒(méi)有統(tǒng)一的品牌管理，包括物流、采購(gòu)體系等標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范體系都沒(méi)有及時(shí)建立。漸漸地，小肥羊旗下的加盟店在質(zhì)量、品牌以及管理上難以達(dá)成統(tǒng)一，造成其各地形象不一、財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)控不善，最后導(dǎo)致了小肥羊品牌失控。

另一方面，由于非控股的加盟店的銷售收入不能并入到上市公司財(cái)務(wù)報(bào)表。為了讓財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)字更加好看，小肥羊的投資人和管理者決定加大直營(yíng)力度，通過(guò)新開(kāi)直營(yíng)店、收購(gòu)現(xiàn)有加盟店等方式，增加直營(yíng)及控股加盟店的規(guī)模和銷售額。

在多種情況的壓迫下，小肥羊總部終于下狠手了：

1、對(duì)于合同到期仍然經(jīng)營(yíng)不善的餐廳，堅(jiān)決禁止加盟商繼續(xù)經(jīng)營(yíng)；

2、對(duì)好的加盟店/加盟商予以“收編”，通過(guò)參股、控股等方式加強(qiáng)與加盟店/加盟商的合作；

3、回收各地的總代理權(quán)，直接管理原先區(qū)域加盟商管理下的加盟店。而業(yè)績(jī)突出的區(qū)域加盟商被吸納成為當(dāng)?shù)胤止镜墓蓶|，繼續(xù)負(fù)責(zé)所在地業(yè)務(wù)發(fā)展，承擔(dān)分公司風(fēng)險(xiǎn)并參與分成。

就這樣，經(jīng)過(guò)一番手術(shù)之后，小肥羊的店面數(shù)量從最高峰時(shí)的720多家銳減到320多家，先后取締了近400家不盈利、不規(guī)范、不聽(tīng)話的加盟店。同時(shí)，由于店面管理顯著提升，店面總數(shù)雖然減少了一半，但總營(yíng)業(yè)額基本持平。

最終，2008年6年，小肥羊成功登陸香港主板，成為首個(gè)在境外上市的品牌餐飲企業(yè)，也因此被業(yè)界譽(yù)為“中國(guó)火鍋第一股”。

只是，早期的那400多個(gè)加盟商，或主動(dòng)或被動(dòng)地成為小肥羊擴(kuò)張中的先烈。

加盟戰(zhàn)略讓屠殺早已注定

回過(guò)頭來(lái)，我們復(fù)盤(pán)一下小肥羊的整個(gè)戰(zhàn)略，可以簡(jiǎn)單概括為：先以加盟跑馬圈地，做大規(guī)模；融資之后精耕細(xì)作，全力上市。

因此，我們發(fā)現(xiàn)：其實(shí)從整個(gè)加盟戰(zhàn)略實(shí)施之日起，就注定了后來(lái)的那場(chǎng)一大半加盟店被清洗的命運(yùn)。

在公司僅僅成立2年，相應(yīng)的管理體系和人員都沒(méi)有完全準(zhǔn)備好的情況下，又僅用2年時(shí)間就發(fā)展了600多家加盟店，這在連鎖管理上本來(lái)就是一件恐怖的事情。

我只能將其理解為“戰(zhàn)略性加盟”。換句話講，這些早期的加盟商中，有很大比例本身就是要成為炮灰的，他們“肩負(fù)著”拓展初期市場(chǎng)、提升品牌影響力等“重任”，也是連鎖擴(kuò)張路上的必要組成部分，所謂“一將成名萬(wàn)古枯”。

至于哪些加盟商會(huì)成為先烈，那就要看他的“造化”了：選址、經(jīng)營(yíng)能力、跟盟主的關(guān)系……甚至一些運(yùn)氣。當(dāng)然，主觀上講，盟主不愿意看到任何一家加盟店倒閉。

需要注意的兩個(gè)點(diǎn)

當(dāng)然，小肥羊的加盟店亂歸亂，但為什么小肥羊的整個(gè)加盟體系卻并沒(méi)有崩盤(pán)？

原因主要在于小肥羊總部把握了兩個(gè)最核心的關(guān)鍵：完全標(biāo)準(zhǔn)化的獨(dú)家火鍋底料和羊肉；強(qiáng)大的配送體系。這可以讓各家加盟店不管在管理上如何，至少可以讓消費(fèi)者吃到比較靠譜的小肥羊羊肉。關(guān)鍵時(shí)候，這幫助小肥羊穩(wěn)住了整個(gè)大盤(pán)。

同時(shí)，通過(guò)統(tǒng)一的IT平臺(tái)，小肥羊總部還可以靈活地根據(jù)需要，進(jìn)行菜品的增加、變價(jià)、原材料調(diào)配等操作。之后，全國(guó)各門(mén)店的系統(tǒng)內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)就會(huì)自動(dòng)變更。這讓價(jià)格統(tǒng)一與標(biāo)準(zhǔn)化很容易地實(shí)現(xiàn)。

故事講完了，你是否覺(jué)得似曾相識(shí)？

是的，母嬰行業(yè)現(xiàn)在還處在一個(gè)搶錢(qián)的黃金時(shí)代，各家連鎖都會(huì)卯足了勁兒去圈定自己的地盤(pán)。而加盟作為調(diào)動(dòng)其他資源為我所用最有效的方式之一，一定會(huì)受到類似T這種母嬰連鎖無(wú)比的追捧。

但是，作為盟主，你有沒(méi)有問(wèn)過(guò)自己：在高速發(fā)展加盟的時(shí)候，你真的有能力管理好這些加盟店嗎？你不能拿著管理幾十家店面的經(jīng)驗(yàn)和能力，去管理上千家店面。這很有可能給你帶來(lái)毀滅性的打擊。

不是所有的連鎖企業(yè)，都有小肥羊那樣的運(yùn)氣的！