2001年，中億孕嬰童創(chuàng)始人陳躍在廣元開出第一家嬰童店的時候，大約沒有想過，將來有一天中億旗下會有一千多家嬰童門店。

就連擴(kuò)張去成都也不是出于版圖擴(kuò)張的野心，而是“當(dāng)時我有幾個兄弟開了四家加盟店，我是在廣元分貨的，到他們那太慢，還不如在成都分貨，于是就在成都租了一間小房子。”陳躍說。

從2001年到2005年期間，他在廣元開了兩家店，2006年的時候，他旗下的加盟店有了20多家。“那么多加盟店，要是自己沒有一個旗艦店，樣板店，很難去感受商品，07年在成都開了一家250平方米的店，是成都最大的店。”陳躍說，“從一剛開始我們的定位就是做一家綜合性的母嬰店。”

這個時候的陳躍已經(jīng)不是剛進(jìn)入市場的時候的“新人”了，可以用經(jīng)驗(yàn)來分析自己在這個市場的優(yōu)劣勢。2006年的成都相對于中國很多城市來說，都是一個零售發(fā)展得很好的區(qū)域，所以一個“外來戶”剛來就開了當(dāng)?shù)刈畲蟮牡?，這個存活率也令人擔(dān)憂。

“我當(dāng)時來成都的時候，當(dāng)?shù)匾呀?jīng)有一些銷售大概過千萬的本土連鎖店，，而且當(dāng)時我也沒有什么大品牌，都是小品牌。”也正因?yàn)檫@樣，很多朋友對他在成都開店的前景并不樂觀。

“很多朋友專家說你這個店肯定開不活，一看就是奶粉，沒有知名品牌，怎么可能活呢？在成都大家都買品牌，都買高端貨，我賣這些肯定不行。”陳躍說。

然而現(xiàn)在陳躍在成都已經(jīng)開出了20多家店，作為一個外來的“入侵者”成功地活了下了來，而且在發(fā)展的過程中，中億店鋪的定位也并未跑偏。

“我們就是中小型品牌一起成長的，所以并沒有急于去找那些大品牌。”

這是陳躍對中億的定位，提供性價比高的好的產(chǎn)品。

因?yàn)殛愜S認(rèn)為，“從我經(jīng)商這么多年的經(jīng)驗(yàn)來看，其實(shí)各個地區(qū)的消費(fèi)者并沒有特別不一樣，大家都是喜歡好的產(chǎn)品和服務(wù)。”

中億進(jìn)入市場的時候是2001年，算是比較早的，而起家是在四川廣元，雖然陳躍認(rèn)為所謂的一二線市場和三四線市場的消費(fèi)者需求差別不大，但是各個地方的商業(yè)環(huán)境實(shí)際上都有各自的特色，而廣元當(dāng)時是什么樣的狀況呢？

“哪怕是到現(xiàn)在，廣元都是國家扶貧的區(qū)域。”陳躍說。這樣的一個市場造成的商業(yè)環(huán)境與一二線城市是不一樣的，或者說與其他的三四線城市一樣，在這個市場里面，渠道對消費(fèi)者的影響很大，品牌對消費(fèi)者的影響要弱一些。

因?yàn)楫?dāng)時上游的中小型品牌進(jìn)不了強(qiáng)勢渠道，所以選擇了相對更靈活，對消費(fèi)者更具推薦力的中億這樣的母嬰渠道。

對中億來講，初期他們與知名品牌商的談判空間不大，和中小型品牌合作更具優(yōu)勢，也更“合拍”。

雖然隨著市場的發(fā)展，以及后來出現(xiàn)的一些食品安全事故，讓購買食品的消費(fèi)者對品質(zhì)以及品牌的重視程度提高，但是市場變化的這段時間，也讓各個中小型品牌成長起來了。

“一起和我走到今天的還是那些小品牌，今天已經(jīng)變成綜合性大品牌了。”

這就是陳躍描述的渠道商與品牌商共同成長的過程，然而這個過程卻是最難掌控的。品牌商和渠道商之間的關(guān)系也是“曖昧”的，母嬰專業(yè)店，特別是像中億這樣大規(guī)模的店鋪，也成了“強(qiáng)勢”渠道。

“你說做大了可能有話語權(quán)，能壓著他們，但是實(shí)際呢，根本沒有這個情況，大家要一起去研究怎么降低成本，降低銷售成本，而不是低買高賣。我們是一起想怎么把成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，讓消費(fèi)者能得到實(shí)惠，整體供應(yīng)鏈能夠利益共享，這才是我們共同在做的事情。”陳躍說。

讓消費(fèi)者得到實(shí)惠，也是陳躍在面臨新型挑戰(zhàn)的底氣。