轉(zhuǎn)型期的經(jīng)銷商，尤其要有品牌群組合概念。哪些品牌牌子、利潤都不錯？哪些品牌外表光鮮，里子稀爛，利潤稀薄，甚至過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長？

看著越來越糟糕的數(shù)據(jù)，老高越來越膽戰(zhàn)心驚。

老高是某著名快消品的經(jīng)銷商，在別人看來，在省會中心地帶，擁有數(shù)千平方米大院自有產(chǎn)權(quán)，前邊四層辦公樓，后邊大片庫房，近百臺車，200多人的團(tuán)隊，生意夠大夠土豪。

可事實上，老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市場成本，每月七八百萬元銷售額，利潤不足10萬元！這還不算固定資產(chǎn)折舊、銀行融資成本！起早貪黑，鬧心憋屈，掙這幾個錢，不是廠家的裝卸工是什么！

與老高一樣，這家企業(yè)的多數(shù)客戶，正面臨著一個普遍難題：銷售額提高很多，卻時不時虧損？

但即便如此，2016年來自廠家的巨大增長壓力依舊沒有放松的跡象。

終于，在看到鄰省省會經(jīng)銷商老劉與企業(yè)“友誼的小船說翻就翻”之后，老高堅定了退出的決心，要知道，老劉一直是這個廠家的大區(qū)級標(biāo)桿客戶，配合好，執(zhí)行強(qiáng)，可因為連著幾個月壓貨都沒有完成任務(wù)，就被廠家拆分了，這讓老高感到刺骨的寒意。

在經(jīng)濟(jì)下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長模式，和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內(nèi)的很多品牌選擇了后者。而大多數(shù)營銷管理人員也支持這一選擇，他們更喜歡用“短、平、快”的打法，快速壓出渠道的極限來，而經(jīng)銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節(jié)點。

至于許多廠家強(qiáng)調(diào)的“轉(zhuǎn)型”，不過是換了個馬甲，本質(zhì)上還是原來逼迫的路子。拿老高的遭遇來說，所謂“產(chǎn)品升級”，以產(chǎn)品活躍度和訂單必達(dá)率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴；再看“費用逼迫”，可能短時間內(nèi)壓出了銷量，可從更大的尺度來看，只會越來越加深產(chǎn)品動銷和庫存這對矛盾，直到崩盤。

老高放棄代理時，企業(yè)還說：“我們企業(yè)2015年增長率領(lǐng)跑行業(yè)，你去哪再找這樣的生意？這樣的品牌？再堅持一下，把市場基礎(chǔ)做好了，那還不是數(shù)錢數(shù)到手軟？”

可是企業(yè)完全搞錯了。問題不是它品牌力有多強(qiáng)，不是增長率還在高位運行，而是這種增長模式是以過度犧牲經(jīng)銷商利潤空間為代價的，是靠壓貨來拉動的，而這注定不會長久。