固守不前只打價格戰(zhàn)，等待的就只有困死的局面。解救垂直電商的永遠不是和巨頭抗爭，而是不斷滿足消費者的需要。

“她對行業(yè)的思考越來越深入。”蜜芽CFO孫偉說。七個月前，劉楠提出發(fā)展線下的兒童游樂實體店，孫偉當時不理解。“你想想我們差異化的東西是什么？”劉楠說，母嬰電商做再大，也只是天貓、京東的一個小生意，但如果打破了線上線下的限制，蜜芽就能做好這個目標人群的所有生意。1月的董事會上，董事們?nèi)恐С诌@一決定，把它寫進了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃里。

被風吹的“痛”與“快”

蜜芽無意間趕上了兩波風口，一波是垂直母嬰電商，一波是跨境電商。不過，劉楠覺得被風吹是很難受的事情。

2006年，王懷南（寶寶樹CEO）和邵亦波（經(jīng)緯中國管理合伙人）聯(lián)合創(chuàng)立母嬰社區(qū)寶寶樹時，就提出母嬰行業(yè)的人口紅利要來了。如今，中國是僅次于美國的第二大孕嬰童產(chǎn)品消費國。中國兒童產(chǎn)業(yè)研究中心預測，2016年中國母嬰行業(yè)市場規(guī)模達2.2萬億元，2018年母嬰行業(yè)規(guī)模將超3萬億元。

巨大的市場潛力推動蜜芽快速增長，蜜芽第一個月賣出了1200萬元。

市場的巨大的潛力，吸引了眾多的投資人和創(chuàng)業(yè)者。分析顯示，僅2015年1-8月，披露的融資事件中有93起與跨境購物及母嬰電商有關(guān)，這是非常熱的一個領(lǐng)域。母嬰電商從藍海瞬間變?yōu)榧t海，競爭異常的殘酷。

在中國，還沒有一家電商不被置疑假貨的，而涉及“物美卻價廉”的跨境購物，更是一個天然被懷疑造假的行業(yè)。“消費者只不過是把原來對傳統(tǒng)流通領(lǐng)域假貨的質(zhì)疑附加到了電商身上而已，而且賣的又這么便宜。”蜜芽CFO孫偉說。隨著資本的不斷涌入，降價促銷成為各個平臺不約而同的選擇，而母嬰群體天然對貨物的真假敏感。

孫偉認為，消費者對于假貨的質(zhì)疑會長期存在，即使今天的京東、天貓和亞馬遜做出如此的成就，社會上還是不時傳出假貨的質(zhì)疑。能做的，就是不斷地縮短供應鏈，不斷地把信息披露給消費者，不斷地改善用戶體驗。“目前，蜜芽24個月后的購買留存率保持在30%以上，月度購買頻次2.5次，月度復購率超70%。消費者在用‘剁手’支持蜜芽。”

盡可能砍掉中間經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，直接與品牌方合作，這樣既可以避免供貨渠道混亂帶來的麻煩，也可以最大程度降低采購成本。

邊跑邊換零件的高速列車

到2014年9月，蜜芽還處于盈利狀態(tài)。紅杉資本董事周逵就說，可以虧些錢，得學會花錢拿用戶。“我一開始目的很單純，就是做一個媽媽能找到好東西的網(wǎng)站。但從我拿到紅杉的錢的那一刻，就決定了這不是一個獨善其身的網(wǎng)站，我已經(jīng)卷入了中國電商的江湖。”劉楠說。

2014年8月底，蜜芽開始嘗試降價，原價138元、成本價90元的紙尿褲降至118元，結(jié)果，寧波港5個集裝箱的貨10分鐘搶光。10月蜜芽又把紙尿褲的降價到98元，當天交易60萬單。

2015年初，劉楠聽說京東準備在母嬰品類打蜜芽，覺得應該先發(fā)制人。1月就開始囤貨，在寧波港準備了300個集裝箱的紙尿褲。2015年3月，蜜芽用68元的價格，打了一次“特別完美的戰(zhàn)役”，3天銷售額3億元，超過之前全月的數(shù)字。

價格戰(zhàn)是電商擴大市場份額最有效的一個手段，它還考驗前后端所有的能力：供應鏈能力、發(fā)貨能力、技術(shù)能力、管理能力，上下齊心實現(xiàn)這個目標的執(zhí)行能力。

“其實有一種拉練的感覺，你一定要用一件事拉到這個臺階，再拉到下個臺階，一定是臺階式生長的，否則，團隊會成長得很緩慢。”劉楠說，選擇用選紙尿褲打價格戰(zhàn)，因為蜜芽在這個品類占了很大的優(yōu)勢，是高復購率的一個產(chǎn)品。如今蜜芽已經(jīng)把紙尿褲的價格拉低到了58元。

2015年4月，全力轉(zhuǎn)型跨境電商的聚美優(yōu)品也希望將業(yè)務擴展至母嬰行業(yè)。聚美和蜜芽的競爭，一度把日本市場上紙尿褲的收購價從1800日元炒到2800日元，這一招也迫使許多小電商出局。一直到2015年第四季度，蜜芽召集供應商開會要求降價，價格重回1800日元。

劉楠說，蜜芽再怎么打價格戰(zhàn)，標品占比也一直控制在40%以內(nèi)，最低到35%。這個占比在中國母嬰零售行業(yè)最低，確保了蜜芽的流血速度遠低于別人。因為非標品可以拉升整體的毛利。

劉楠原計劃2015年做到10億元的GMV，但周逵覺得要做到15-20億元。而到2015年底，蜜芽的GMV達到了25億元。2014年同比10倍增長，2015年同比7倍增長，蜜芽無疑是一輛高速行駛的快車。

2014年，蜜芽想做蜜芽圈App，公司的團隊又沒有太多的App基因，劉楠就找了一個圖片社交化應用，把團隊核心骨干全部挖來。雖然方法有點殘酷，但在2014年競爭那么火熱的情況下，這是最高效的方法。

2015年3月，劉楠得知百度放棄云OS后立即去見原百度云OS高級產(chǎn)品經(jīng)理陳宇。陳宇說自己見了從A輪到F輪的所有創(chuàng)業(yè)公司，他和劉楠聊的最少的，但也是做決定最快的。百度云OS團隊核心的幾個人都是爸爸，孩子大概都一兩歲，對母嬰需求有特別多的感觸。

孫偉感慨說，前面的目標特別清楚，前進的速度也很快，但是就像一輛車在高速公路上奔馳的時候，有的時候輪子壞了就要換個輪子，有的時候方向盤壞了還要換個方向盤，無論換什么裝備，高速奔跑不能停。直到2016年初，負責運營、客服、倉儲的副總裁才配備齊全。

（第一個蜜芽體驗店在北京密云祥云小鎮(zhèn)開業(yè)，蜜芽正式進軍線下）

打破天花板

所有的投資人都會問劉楠，往下發(fā)展的天花板是什么？畢竟，天貓、京東、唯品會、包括聚美都在做全球購和母嬰電商了。

劉楠也糾結(jié)過，是否爭取拿京東的錢。這也是每個垂直電商創(chuàng)業(yè)者都會遇到的問題：這個領(lǐng)域，京東進來了怎么辦？

該找誰的投資、和誰合作？蜜芽董事會開了兩三次會議。投資人帶著劉楠去了兩次百度。百度的合作意圖最明顯，這符合百度的戰(zhàn)略。而百度又不會直接做母嬰電商，和蜜芽又不可能有遠期的競爭關(guān)系。

2015年9月，最終蜜芽接受了百度領(lǐng)投的1.5億美元、公司估值約10億美元。劉楠說，電商流量已經(jīng)被阿里和京東劫持了，但是，寶寶媽媽不光是搜索商品，她是搜解決方案的。比如搜寶寶吐奶怎么辦？寶寶不喝奶瓶怎么辦？這在百度是有巨大流量的。

2015年10月17日，紅杉10周年大會，星光熠熠，底下坐滿了CEO。周逵在臺上問劉楠，“今天講電商，下面就坐著劉強東、沈亞，你怕不怕他們？”劉楠回答說，“我覺得他們更應該怕我。”所有在場的CEO都給她鼓掌。

“要說我不怕，不可能不怕。當巨頭開始侵入你的業(yè)務的時候，你一定是怕的。但反過來想，他怕不怕，我覺得他比我更怕，我跟他比我是光腳的。”劉楠說，所有的恐懼都源于未知，當有一個明確的對手的時候，困難就是已知的。

劉楠還想明白了一件事，如果只是做電商，垂直母嬰母嬰做的再大，充其量也只是一個垂直領(lǐng)域的小天貓、小京東。而母嬰人群的需求是全方位的，除了線上購物的需求，還有大量的線下服務的需求有待滿足。

劉楠跟董事會、跟公司的管理層溝通了很久。她的想法明確，沒有什么線上線下的差異，蜜芽就是這個（母嬰）人群，這個人的需求在線上就在線上完成，需求在線下就跑到線下，就是跟著人群走。

進入2016年，蜜芽先后與神州專車合作，戰(zhàn)略投資悠游堂，并在6月聯(lián)合金鷹卡通和央視推出兩臺兒童節(jié)晚會。6月底，第一家蜜芽線下實體店蜜芽樂園在北京順義的祥云小鎮(zhèn)試營業(yè)。“我們希望把很多體驗類的東西加入進去，利用蜜芽的自身的品牌優(yōu)勢和龐大的供應鏈品牌商資源，提供一個線下體驗平臺，我們的很多合作伙伴可以在這個平臺上為蜜芽承擔部分體驗任務。”孫偉說，通過線上的零售和線下的游樂，線上和線下的用戶體系可以完全打通，產(chǎn)生強大的協(xié)同效應。

現(xiàn)在蜜芽還開始嘗試做自有品牌，這是借鑒了屈臣氏和好市多（Costco）的模式。

Costco的SKU只有六千，但可以支撐一年幾十億元的銷售，而屈臣氏60%銷售的是自有品牌，但毛利很高。“我們一定要利用一直以來積累的對整個母嬰人群需求的深度理解，以及我們選品和運營能力做自己的自有品牌，實際上現(xiàn)在已經(jīng)開始做了，這次601促銷活動我們的自有品牌參與了銷售，賣得非常好。”孫偉說。