文化與戰(zhàn)略：應(yīng)對變革的挑戰(zhàn)

TBR：因為商業(yè)環(huán)境的巨變，比如經(jīng)濟(jì)形勢的影響、新技術(shù)與新商業(yè)模式的沖擊等等，中國企業(yè)正處于一個需要快速變革的時代。在這場關(guān)乎生存的變革中，人們更熱衷于討論戰(zhàn)略問題，那么，戰(zhàn)略與文化有先后順序嗎？它們之間的相互關(guān)系是怎樣的？

沙因：這與企業(yè)的發(fā)展階段有關(guān)。

在創(chuàng)始階段，文化與戰(zhàn)略幾乎是同一回事，比如DEC（DigitalEquipment Corporation，美國數(shù)字設(shè)備公司）的創(chuàng)始人想成立什么樣的公司，這屬于戰(zhàn)略，其性格、價值觀和信念等決定公司會形成什么樣的文化，而當(dāng)公司穩(wěn)定時，文化會對戰(zhàn)略有所約束，戰(zhàn)略不再是獨(dú)立存在。

比如汽巴-嘉吉公司（Ciba-Geigy，諾華的前身），這家公司的文化基因是堅信其產(chǎn)品可以解決人類的重大問題，比如醫(yī)藥可以挽救生命、農(nóng)業(yè)和化學(xué)可以避免饑餓。所以，其兼并收購均與此有關(guān)，汽巴-嘉吉曾收購過一家空氣清新劑生產(chǎn)商埃威克公司（Airwick），但他們后來為此感到頭痛，因為這家公司不能解決人類重大問題，后來他們便把這家公司賣了。

戰(zhàn)略受文化約束，文化決定戰(zhàn)略是否正確。

企業(yè)發(fā)展到一定階段，戰(zhàn)略與文化并無先后順序。在我的模型里，文化圍繞戰(zhàn)略、架構(gòu)、流程，它們是環(huán)繞和相互作用的關(guān)系。這也是為何眾多戰(zhàn)略咨詢顧問失敗的原因，他們沒有認(rèn)識到其戰(zhàn)略建議在文化環(huán)境中可能不起作用，比如建議DEC向個人電腦轉(zhuǎn)型，但DEC文化會說“請走開, 我們不想轉(zhuǎn)向個人電腦。”

文化與企業(yè)發(fā)展的階段有關(guān)，早期起作用的文化隨著企業(yè)發(fā)展不一定管用。

TBR：中國企業(yè)正在熱切地討論和尋求轉(zhuǎn)型和變革之路，您對轉(zhuǎn)型與文化變革有什么建議？

沙因：經(jīng)理人應(yīng)該首先將重心放在應(yīng)對業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)上，而不是為了文化變革而變革。

當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生問題，比如面臨增長緩慢、用戶滿意度下降、質(zhì)量等業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)時，我們才詢問是否可以從文化入手幫助解決業(yè)務(wù)問題，或者我們發(fā)現(xiàn)文化妨礙了問題的解決而需要改變。所以，需要先對業(yè)務(wù)問題進(jìn)行分析，然后研究文化與業(yè)務(wù)的關(guān)系，分析文化是優(yōu)勢還是障礙。

TBR：中國正在營造創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新環(huán)境，您對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)、中等規(guī)模及大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們在文化方面有何建議？

沙因：對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者的重點應(yīng)該放在與業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域，比如相關(guān)職業(yè)、技術(shù)能力建設(shè)，然后營造適合團(tuán)隊的文化。文化中最重要的部分是人盡其才、與工作相關(guān)的技能發(fā)展，以及給團(tuán)隊成員自由度并鼓勵他們創(chuàng)新。

組織成長和進(jìn)入中等規(guī)模過程中，文化會逐漸變得復(fù)雜，因為會衍變出亞文化，比如不同的職能文化，包括管理、銷售等，領(lǐng)導(dǎo)者需要面臨的挑戰(zhàn)是：管理不同亞文化的一致性，如何向共同目標(biāo)看齊，而不是你爭我斗、濫用資源。

大型組織會面臨同樣的挑戰(zhàn)，所以領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注亞文化的相互一致性。開始時，企業(yè)并不能確定出現(xiàn)哪些亞文化，但領(lǐng)導(dǎo)者需要識別亞文化，確保亞文化團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同，以及與組織目標(biāo)的一致性。未來領(lǐng)導(dǎo)者們文化方面的最大挑戰(zhàn)可能是：識別亞文化，確保相互之間的一致性，并與組織目標(biāo)保持一致。

文化與領(lǐng)導(dǎo)力：尋求成功的文化

TBR：組織文化至關(guān)重要，成功地塑造和擁有卓越的文化，是一件企業(yè)引以為傲的事情。那么，在您看來，文化基因究竟從何而來呢？

沙因：每家公司文化基因源自于創(chuàng)立企業(yè)的企業(yè)家或企業(yè)擁有者，他們有特定的運(yùn)作公司的方式、不同的價值觀與原則，比如公司A比較專制，公司B很民主，兩家公司可能都很成功，但其文化都源自創(chuàng)立者或擁有者自上而下強(qiáng)加的基本假設(shè)。

文化基因的另一個影響因素與公司技術(shù)有關(guān)，比如由化學(xué)工程師創(chuàng)立的化學(xué)品公司，其對安全、時間等的看法，以及技術(shù)細(xì)節(jié)、易損屬性等，有可能決定了其文化更為專制，文化基因更注重安全、精益求精。而在軟件相關(guān)領(lǐng)域，非常依賴于程序員編寫和開發(fā)軟件的能力，像谷歌、微軟等企業(yè)必須招聘創(chuàng)意精英來開發(fā)技術(shù)和解決問題，這要求文化上給予創(chuàng)意精英們更大的自由度。所以，文化基因會因為公司歷史、技術(shù)與產(chǎn)品的不同而不同。如果想要了解文化基因，還需要深入了解相關(guān)的技術(shù)、所在的行業(yè)，以及職業(yè)群體，不能泛泛而談。

TBR：您曾說過，領(lǐng)導(dǎo)要做的真正唯一重要的事情就是創(chuàng)建和管理文化，并提出一系列領(lǐng)導(dǎo)者植入文化的機(jī)制。透過這些機(jī)制看，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的行為和技巧有哪些？

沙因：我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者們最重要的技能是盡可能多地詢問與傾聽下屬對企業(yè)文化的感受與看法。在外部邀請顧問進(jìn)行文化調(diào)研或分析之前，管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該首先進(jìn)行內(nèi)部分析文化，看其與業(yè)務(wù)環(huán)境的要求是否一致，界定在文化方面是否已碰到問題、是否需要改變，等等。

大師的終極問題

TBR：除了組織文化、過程咨詢，您還提出職業(yè)錨、復(fù)雜人假設(shè)、謙遜探尋等理論，之所以投入這些領(lǐng)域的研究，您最終希望解決的問題是什么？它們之間的關(guān)系是怎樣的。

沙因：我主要想解決的問題是個體與組織的關(guān)系。我們都存在于（live in）組織中，所以我一直感興趣的是：組織對員工是理念上教導(dǎo)而處于主導(dǎo)的一方，還是個體可以通過領(lǐng)導(dǎo)力對組織產(chǎn)生影響？這些是如何發(fā)生的？文化是組織教導(dǎo)個體的過程、領(lǐng)導(dǎo)力則是個體改變組織的過程，這是硬幣的正反兩面。對于了解個體如何發(fā)展、組織如何發(fā)展，文化與領(lǐng)導(dǎo)力均非常必要。職業(yè)錨是從特定的視角了解個體的特點及性格，而文化分析則旨在了解組織的特點及性格。重大問題是這兩者如何互動，是組織對員工進(jìn)行教導(dǎo)，還是個體改變組織。