“很多人都說母嬰店的錢越來越難掙了，甚至面臨銷售下降、客流下降以及成本費用增加的壓力，很多時候我們將原因簡單歸結(jié)為電商的沖擊，電商的價格太低了，而我認為原因不只于此。”

本期幸會直播間請到了健瑞兒母嬰連鎖董事長高芬芬，她圍繞“母嬰門店如何轉(zhuǎn)型專業(yè)化服務(wù)終端”陳述列列，所言之道躍然紙外，實操性極強。望諸位得益一二，吾等心滿意足矣。

健瑞兒目前在海南有70多家直營門店，600多位員工，年產(chǎn)值卻只有幾個億，跟各位大佬相比有一定的差距，因此，大佬們的分享都是高大上的前瞻思想，而我從具體解決問題和實操的角度做一些分享。今天和大家分享的主題是：母嬰門店如何轉(zhuǎn)型專業(yè)化服務(wù)終端。

這幾年參觀母嬰展，跟大家交流后發(fā)現(xiàn)，很多人都說母嬰店的錢越來越難掙了，甚至面臨銷售下降、客流下降以及成本費用增加的壓力，很多時候我們將原因簡單歸結(jié)為電商的沖擊，電商的價格太低了，而我認為原因不只于此。

前兩年我自己到我們的門店購物時，發(fā)現(xiàn)了一個非常尷尬的問題，很多新員工在沒認出我之前極力推薦代理的產(chǎn)品，整個購物的過程我是非常難受的。我想很多門店都有這樣的問題，這樣的情況不只我遇到。店員極力向客戶推薦不想要的品牌和服務(wù)，會大大地影響客戶到店。

一方面，我們的產(chǎn)品價格比電商高，進店后卻被店員或促銷員猛推產(chǎn)品；另一方面，顧客到母嬰店要開車，要找停車位，需要花費時間，這些都會影響到母嬰店的客流量。母嬰店的客流量越來越低，成交也相應(yīng)地減少，門店銷售下降就成為了必然。因此，今天我們探討門店的轉(zhuǎn)型恰逢其時。

明確母嬰門店的定位

說到轉(zhuǎn)型，第一個問題是如何定位自己，如何扮演好母嬰店所扮演的角色，我認為，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，母嬰店應(yīng)該是一個專業(yè)化的服務(wù)與體驗終端。

對比一下線上和線下就會發(fā)現(xiàn)：線下的核心優(yōu)勢在于信任和體驗，我們的店開在那里，不會因為一罐假奶粉而關(guān)門；線上只能看到圖片，線下可以親自體驗和觸摸到產(chǎn)品，這樣的優(yōu)勢是電商替代不了的。

很多同行都擔心母嬰店將來會不會消失的問題，我認為不存在這樣的必然性。但如果我們還是停留在賺取產(chǎn)品差價，沒有做好服務(wù)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這樣的母嬰們店真的離關(guān)門不遠了。

提供專業(yè)的孕嬰服務(wù)

從2015年開始，健瑞兒的門店裝修都事先預留了一塊區(qū)域，用來做寶寶的娛樂區(qū)。這塊區(qū)域看似不掙錢，卻帶來了不少的流量。如果使用會員制來管理客戶，那么會員的積分是要兌換的。

如何兌換呢？送客戶贈品顯然不夠意思，花錢去做成本又太高，因此，早期娛樂區(qū)是可以拿積分兌換的。這樣，我們既吸引了顧客再次回店里消費，又節(jié)約了積分兌換的成本?，F(xiàn)在，寶寶娛樂區(qū)對會員都是免費開放的。

其次，健瑞兒所有的店員都要經(jīng)過孕嬰員、孕嬰師和孕嬰顧問的培訓和評估，以保證門店服務(wù)的專業(yè)性。母嬰店和商超的核心區(qū)別就體現(xiàn)在孕嬰員身上，孕嬰員可以和顧客交朋友，她們自己既是媽媽，也通過學習專業(yè)知識提高了幫助顧客解決問題的能力。她們幫助顧客解決了問題，銷售能力就提高了，顧客對她們的信任度也就提高了。

關(guān)于孕嬰員、孕嬰師和孕嬰顧問是如何推行的呢？其實很簡單。我們一向主張低基本工資+高提成的工資模式，在工資的設(shè)計方面，孕嬰員每上一個臺階，工資都會有相應(yīng)地增加。因此，店員都很樂于接受培訓和考核，這與她們的直接利益是相關(guān)聯(lián)的。

再者，健瑞兒每天都會對全體員工都會發(fā)一條育兒精選的分享內(nèi)容，一年365天從不間斷。內(nèi)容在公司的大群里，這樣就確保了員工在刷微信的時候?qū)W到知識。同時，她們也把內(nèi)容分享給顧客的微信和微信群，以體現(xiàn)我們服務(wù)的專業(yè)性。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，我們應(yīng)充分地利用好碎片時間進行學習和培訓。

健瑞兒還團結(jié)了當?shù)睾芏嘞嗤繕说漠悩I(yè)伙伴，比如早教、攝影、產(chǎn)后護理以及兒童理發(fā)等機構(gòu)。通過積分兌換的形式可以免費或者低成本地體驗異業(yè)的服務(wù)，從而既合理的將我們的客戶導流給異業(yè)伙伴，又大大地節(jié)約了積分兌換的成本，僅僅去年我們就節(jié)省了將近100萬的兌換成本。

針對這些異業(yè)伙伴，我們有嚴格的準入制度和合作要求，以確保我們會員良好的服務(wù)體驗，而不是簡單的將我們的客戶介紹給其它機構(gòu)，我們掙一點兒差價。

發(fā)展穩(wěn)固的客戶關(guān)系

為了開發(fā)一些前端的會員，健瑞兒專門開通了一個一對一進行提問的公眾號，名字叫做月子幫。公眾號每天推送一些孕產(chǎn)期和育兒的咨詢，并打造一個自媒體人幫主的形象，在線為用戶一對一地解決育兒的難題和困惑。這個平臺獲得了數(shù)萬粉絲的參與，平均每天都能收到好幾百條在線的提問，通過幫主為她們解決難題和困惑，加強了客戶與平臺以及與健瑞兒的強聯(lián)系。

實際上，很多平臺都有客服，可以給客戶解決問題，但為什么很多客戶不選擇客服而選擇身邊一個信賴的人呢？我們就是打造這樣一個自媒體的形象，跟客戶進行一對一的溝通和交流，以強化客戶對我們品牌的認知。

我們在線上線下服務(wù)和粉絲互動中了解到，客戶不僅有產(chǎn)品和服務(wù)的需求，很多媽媽閑職在家?guī)Ш⒆樱齻兎浅ＯＭ幸环菁瓤梢栽诩規(guī)Ш⒆佑帜苜嶅X的工作。因此，我們又開通了一個公眾號，叫做“創(chuàng)媽圈”。這個公眾號主要經(jīng)營跨境電商的產(chǎn)品，沒有一分錢的庫存和運營成本，媽媽們購買后覺得好就分享給身邊的親朋，就能獲得一定的收益，真正的實現(xiàn)了媽媽們邊育兒邊賺錢的愿望。

另外，像定期的用戶課堂，一些親子活動，包括最近組織的親子一起看電影的活動都是非常常規(guī)的。因為我們的會員數(shù)量非常大，門店又跨區(qū)域，小型活動都是由門店自己策劃和組織的。

施行有效的薪資激勵

特別強調(diào)的是，門店在轉(zhuǎn)型專業(yè)化服務(wù)終端的過程中，硬件是很好搞定的，最難的是軟件，軟件就是孕嬰員。孕嬰員即使有能力，但如果沒有服務(wù)的意愿，結(jié)果是可想而知的。因此，我們既要培養(yǎng)孕嬰員的專業(yè)能力，也要大力提高他們服務(wù)的意愿。

怎么才能提高孕嬰員服務(wù)的意愿呢？我認為改革的核心在于改變分配模式。如果店員永遠認為是在為老板打工，即使他是老板的親人，也不會持續(xù)有意愿有動力，因此，我們在健瑞兒的整個體系中設(shè)計了合理的薪酬激勵體系，讓員工覺得是在為自己打工。實際上，健瑞兒五年間發(fā)展到五十家門店，最重要的是體制和核心激勵體系的設(shè)定。

在健瑞兒600多名員工隊伍中，四分之一的人股東，公司總部進行百分之五十二的控股，其它的股份可以由門店的核心管理層參股，即使員工沒有股份，但如果所在的門店業(yè)績完成了當年的預定指標，也可以有年終在職分紅。如果他參股了，就可以拿兩份分紅，一份是年終在職分紅，一份是入股的分紅。我們先發(fā)在職分紅，再發(fā)入股分紅，也就是先發(fā)小股東分紅。這也是健瑞兒一百多家連鎖店業(yè)績保持穩(wěn)定增長的重要原因。

拓展更多的盈利空間

其實關(guān)于轉(zhuǎn)型的這個話題，我早年就說過，我們母嬰店絕不能僅僅依靠產(chǎn)品差價來賺取利潤了，而今真的面臨這樣的轉(zhuǎn)型了。我時常在想，以后我們的母嬰店就變成了一個產(chǎn)品陳列體驗和送貨上門的廠家區(qū)域性服務(wù)機構(gòu)了，隨著門店租金的上漲，我們必須拓展更多的盈利空間，盈利模式單一也是很多母嬰店沒有辦法走上資本市場的重要原因。

健瑞兒在專業(yè)化轉(zhuǎn)型的過程中，也在積極探索新的盈利模式，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，我們也把母嬰門店定位成線下的流量平臺。通過好的位置和好的促銷活動吸引客戶到店，然后通過門店好的服務(wù)體驗讓客戶決定購買。其實，這跟電商的路徑差不多，電商可以賣廣告，門店隨著客流量的增加也可以賣廣告。

布局可行的發(fā)展戰(zhàn)略

健瑞兒未來的戰(zhàn)略就是，線下實體店布局到一定的數(shù)量以后，我們會團結(jié)很多異業(yè)聯(lián)盟伙伴，把我們的粉絲分享給她們，順便賺取一定的中間差價，即我們也可以在這個平臺上銷售一些好的服務(wù)項目。

針對一些好的異業(yè)合作伙伴，我們可以對它進行控股或者參股，協(xié)助異業(yè)伙伴短時間內(nèi)在我們的直營門店區(qū)域增開異業(yè)連鎖機構(gòu)，實現(xiàn)雙方的合作共贏。第三個階段對這些異業(yè)伙伴進行參股或者收購。第四個階段就是通過整合這些異業(yè)領(lǐng)域的資源，在線下打造一個高品質(zhì)的一站式的母嬰服務(wù)平臺，意味著到我們的門店可以實現(xiàn)一站式的母嬰服務(wù)體驗。

前兩天，聽一些電商網(wǎng)站的負責人的分享，他們也對線下的母嬰店躍躍欲試。我想，將來這是一個必然趨勢，我們線下的要連上線上，線上的也考慮開一些體驗店或者整合一些線下的資源，我們做這樣一個定位是基于健瑞兒在海南的獨特區(qū)位優(yōu)勢。出于投入產(chǎn)出的考慮，一些大的連鎖體系去海南的可能性不大。我們在海南打造一個區(qū)域的母嬰類淘寶，母嬰的生態(tài)圈，可能性是非常大的。

從戰(zhàn)略的角度講，我們將來要結(jié)合異業(yè)伙伴，打造四大板塊，教育、醫(yī)療、產(chǎn)品和零售服務(wù)，在整個區(qū)域打造一個生態(tài)系統(tǒng)。短期之內(nèi)，這是比較大且不務(wù)實的戰(zhàn)略，但將來母嬰店的發(fā)展趨勢就是要整合異業(yè)資源，如果要走入資本市場，僅僅靠零售連鎖的概念是不足以支撐的。

最后，如何服務(wù)好九零后和零零后的消費者，說實話，我對此十分焦慮，因為明顯感覺自己是落伍了。我唯一能做的就是時刻注意消費者的需求變化以及消費者購買與生活方式的變化，努力調(diào)整公司的服務(wù)和購物體驗方式。另外，我們可以讓九零后的新新人類來管理，選擇優(yōu)秀的新新人類來為新新人類的客戶服務(wù)。