中小規(guī)?；蛘咔蓝ㄖ破放茣?huì)采取守勢(shì)

記得“奶粉新政”頒布的那幾天，在各種嬰幼兒奶粉銷售的微信群里，便曝光各種中小規(guī)模和渠道定制的品牌商對(duì)于各區(qū)域經(jīng)銷商“喊話”的文件，主要作用是給經(jīng)銷商打氣。

核心內(nèi)容有三點(diǎn)：

第一，我們產(chǎn)品質(zhì)量夠硬，經(jīng)得起考驗(yàn)。

第二，你所代理我司產(chǎn)品的系列和配方保留，別擔(dān)心受損。

第三，別聽(tīng)信他人，請(qǐng)相信我們，一起打造美好未來(lái)。

不管最后的結(jié)果如何，這一次中小規(guī)?；蛘咔蓝ㄖ破放婆铝?，守住自己原有的陣地是當(dāng)務(wù)之急。

中型品牌會(huì)借機(jī)搶奪市場(chǎng)

“奶粉新政”之前，得利于國(guó)內(nèi)嬰童門店和電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，有些品牌通過(guò)在國(guó)內(nèi)外自建或收購(gòu)工廠，已經(jīng)將全國(guó)市場(chǎng)的銷售規(guī)模做到了5-10億元，在行業(yè)內(nèi)處于上升期的中等規(guī)模品牌，大多數(shù)條件符合“奶粉新政”的規(guī)定。

可以預(yù)見(jiàn)，此類品牌會(huì)借機(jī)向經(jīng)銷商和母嬰店宣傳“奶粉新政”之后該品牌的發(fā)展?jié)摿Γ唐趦?nèi)會(huì)加大對(duì)渠道市場(chǎng)的投入，以占據(jù)“雜牌和貼牌奶粉”讓出的市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取更大的銷售額以擴(kuò)大規(guī)模，早日進(jìn)入奶粉品牌第一梯隊(duì)是它們踐行的夢(mèng)想。

大型品牌注重開(kāi)源節(jié)流，要笑到最后

“奶粉新政”本質(zhì)上對(duì)處于第一梯隊(duì)的國(guó)內(nèi)外大品牌來(lái)說(shuō)，沒(méi)有太大的影響。

對(duì)于大多數(shù)母嬰店來(lái)說(shuō)，大牌們的經(jīng)典款毛利少得可憐，甚至門店貼錢在做，向來(lái)就只是母嬰店的“引流款”，靠這些品牌活命恐怕很難。

但是有一點(diǎn)，“奶粉新政”的到來(lái)，讓大牌們更加重視手上僅有的幾張牌。

一方面研制更加高端奶粉來(lái)取悅渠道，比如惠氏啟賦系列、雅培菁智系列、菲仕蘭皇家美素系列、美贊臣藍(lán)臻系列，大牌們一個(gè)個(gè)都是如法炮制。

另一方面，值得大牌們深思的是如何在盡量不增加渠道費(fèi)用總成本的前提下，更多地占據(jù)“雜牌和貼牌奶粉”退出的市場(chǎng)份額。

經(jīng)銷商——警惕“去中間化”，修煉“獨(dú)門武功”

國(guó)家對(duì)于嬰幼兒奶粉的行業(yè)的調(diào)整會(huì)持續(xù)深入，從而導(dǎo)致行業(yè)的集中度會(huì)越來(lái)越高，試想一下，如今歐美國(guó)家嬰幼兒奶粉品牌主流不超過(guò)10個(gè)，現(xiàn)在我們國(guó)家卻有2000多個(gè)，這顯然不正常。

再過(guò)幾年，我們國(guó)家會(huì)不會(huì)類同歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，我想這必然是個(gè)趨勢(shì)。

嬰幼兒奶粉行業(yè)會(huì)越來(lái)越趨于快速消費(fèi)品化，以后是規(guī)模化、薄利多銷的時(shí)代。

可代理的品牌勢(shì)必減少，掌握潛力品牌資源是不敗法則

不管“奶粉新政”到不到來(lái)，這幾年奶粉經(jīng)銷商的處境都很難受。

一方面這幾年奶粉零售價(jià)格越來(lái)越趨于下行的通道，大多數(shù)品牌奶粉廠家的毛利潤(rùn)遠(yuǎn)不及“三聚氰胺”事件之后迅猛發(fā)展的那幾年，加之用人成本和渠道費(fèi)用的不斷上升，大牌廠家們似乎都在做同樣一件事情，調(diào)整并整合經(jīng)銷商，減少人員和渠道費(fèi)用的投入。

另一方面是母嬰渠道整合加速，達(dá)到一定的銷售額后，便繞開(kāi)經(jīng)銷商直接跟廠家談“渠道定制”的產(chǎn)品，一部分經(jīng)銷商被迫“去中間化”，經(jīng)銷商躺著就能賺錢的時(shí)代一去不復(fù)返。

如何避免被“去中間化”？

經(jīng)銷商除了擦亮眼睛跟對(duì)有潛力的品牌廠家之外，恐怕還得捫心自問(wèn)：自己的實(shí)力和行動(dòng)力如何？有沒(méi)有獨(dú)一無(wú)二的不可替代性？！

強(qiáng)大的行銷和服務(wù)能力是經(jīng)銷商制勝的不二法則

“術(shù)業(yè)有專攻”，中國(guó)改革開(kāi)放三十多年，經(jīng)銷商群體之所以能夠長(zhǎng)期存在，一定有它的存在價(jià)值。品牌商、零售商和經(jīng)銷商在價(jià)值的傳遞鏈條上各自有分工、各自有長(zhǎng)短。

經(jīng)銷商的資金池價(jià)值、物流價(jià)值、品牌推廣價(jià)值、終端服務(wù)價(jià)值依然有獨(dú)一無(wú)二的存在價(jià)值。

那么，為什么有些經(jīng)銷商這兩年活得不好，恐怕是跟自己觀念落后、武功不全、不思進(jìn)取大有關(guān)系。說(shuō)到底，經(jīng)銷商“坐商思維”，服務(wù)終端和服務(wù)品牌的能力不強(qiáng)，讓門店和廠家失望了，怎么可能活得好、活得久？

開(kāi)源節(jié)流要利用銷售管理軟件等工具和方法

說(shuō)到底，經(jīng)銷商的獨(dú)特武功無(wú)非是倉(cāng)庫(kù)、資金、車輛和人員，前三者都是硬件投入，有錢有資源就能占據(jù)好的坑位，這個(gè)沒(méi)什么好說(shuō)的。

業(yè)務(wù)員流動(dòng)性大、難于管理、爛賬多、偷懶現(xiàn)象多、兼職現(xiàn)象層出不窮等都是經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)管理的痛點(diǎn)，有時(shí)候經(jīng)銷商不是不知道不想管，二是不好管或者根本是有心無(wú)力。

有沒(méi)有一種方法能很好地教會(huì)廠家和經(jīng)銷商管理業(yè)務(wù)員，提升渠道運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)“1個(gè)人干3個(gè)人的活拿2個(gè)人的錢”，或許我能給您一個(gè)有效的方法和工具。