金龍魚的巨大成功,激發(fā)了一個企業(yè)家更為遠(yuǎn)大的商業(yè)抱負(fù),也在這群“老江湖”身上打上了“拓荒者”的團(tuán)隊(duì)烙印。當(dāng)初憑一己之力啟蒙并做大中國食用油市場是拓荒,而今跨界嬰童紙尿褲這個全新領(lǐng)域,同樣也是一種拓荒,且一入便是紅海,挑戰(zhàn)更大。信心何來?
相比于貝舒樂這個紙尿褲品牌新貴,其背后的操盤團(tuán)隊(duì)光環(huán)顯然更為亮眼。他們曾在上世紀(jì)90年代初,在初脫貧瘠的大陸市場,首創(chuàng)性地推出了經(jīng)過精煉的小包裝食用油,喚醒了一片蠻荒的中國食用油市場,撬動了該領(lǐng)域的第一輪消費(fèi)升級,食用油第一品牌的寶座穩(wěn)坐至今。
沒錯,它就是金龍魚。
這支擁有豐富的市場操作經(jīng)驗(yàn)與合作默契的團(tuán)隊(duì),恰是決定品牌成敗與否的頭等要素。
貝舒樂團(tuán)隊(duì)由三個模塊組成,如同一個鐵三角:工廠管理(包括原材料采購)、技術(shù)研發(fā)以及市場營銷。他們各自在產(chǎn)品、品牌和渠道上獨(dú)當(dāng)一面,同時(shí)形成齒輪,相互嚙合,共同推動企業(yè)不斷前進(jìn)。
謝慶: 擁有營銷血統(tǒng)的工廠總經(jīng)理
執(zhí)掌生產(chǎn)大任的謝慶,是18年的金龍魚老兵。令人驚訝的是,在接手工廠管理之前,他一直任營銷老總。用他的話講,“做營銷的人管生產(chǎn),更容易以消費(fèi)者為重心開展工作。”
傳統(tǒng)企業(yè)人都知道,生產(chǎn)和銷售是宿敵,因?yàn)橄忍斓乃季S差別,矛盾沖突時(shí)有發(fā)生。貝舒樂董事長李福官把營銷出身的謝慶放在生產(chǎn)部,可謂妙棋一招。謝慶帶著營銷的腦袋,屁股卻坐在生產(chǎn)的位置上,在供應(yīng)鏈組織和產(chǎn)品設(shè)計(jì)上更能主動傾聽來自市場的聲音,避免了這樣那樣的內(nèi)耗。
“我們會定期和營銷部一起做消費(fèi)者入戶調(diào)查,剖析競品,關(guān)注知名品牌的性能指標(biāo)和設(shè)計(jì),完善自己的產(chǎn)品,再反饋給市場去驗(yàn)證。首先我要做的是研發(fā)和營銷的緊密配合,然后再重點(diǎn)抓生產(chǎn)管理。”
為此,貝舒樂專門成立“聯(lián)合研發(fā)中心”,匯集全球12大頂級供應(yīng)商,不僅提供國際前沿的原輔材料,更協(xié)助貝舒樂一起進(jìn)行材料技術(shù)攻關(guān)和應(yīng)用研究。
材料投入生產(chǎn)的過程管理至關(guān)重要,據(jù)謝慶介紹,光是材料把控就有378項(xiàng)檢測工序,成品出去還有30多項(xiàng)檢驗(yàn),確保材料與機(jī)臺的吻合性,在生產(chǎn)線的各個環(huán)節(jié)都經(jīng)得起推敲。
臧鐵躍:核心技術(shù)是買不到的,自主創(chuàng)新是唯一出路
貝舒樂最新科研成果“梳狀導(dǎo)流芯體技術(shù)”便是在這樣的土壤中誕生的。
“紙尿褲的核心在于芯體,國產(chǎn)品牌的最大短板也在這。”技術(shù)總監(jiān)臧鐵躍坦承,國外先進(jìn)設(shè)備買得到,但核心技術(shù)是買不到的,自主創(chuàng)新是國產(chǎn)品牌唯一出路。
與其他人不同的是,臧鐵躍并非來自金龍魚的老班底。1993年入行的他,操作過國內(nèi)最早引進(jìn)的紙尿褲生產(chǎn)設(shè)備,還是航天紙尿褲專家,曾多次參與航天員紙尿褲的研發(fā)工作,履歷豐富,是當(dāng)之無愧的行業(yè)權(quán)威。
與紙尿褲打了20多年交道,臧鐵躍深知本土企業(yè)的技術(shù)瓶頸,正向無法解決的問題,那就另辟蹊徑。
第三代芯體即所謂的復(fù)合芯體,吸水后容易板結(jié),導(dǎo)致漏尿,且使用面積無法充分利用。梳狀導(dǎo)流技術(shù)是在復(fù)合芯體基礎(chǔ)上開兩道槽,好似種田的背隴,通過導(dǎo)流液體,縱向擴(kuò)散解決充分利用問題,橫向阻隔緩解側(cè)漏問題。
“一般產(chǎn)品擴(kuò)散20公分,我們至少能達(dá)到24—25公分,增加了20%的擴(kuò)散能力,而且孩子穿著更合體,成本也降下來了。”
技術(shù)創(chuàng)新是無止境的,正如臧鐵躍所言,在國外紙尿褲被看作一次性衛(wèi)生用品,性能要求并不高,相比之下國人則挑剔很多。這幾年他的工作是從“芯”做起,未來也將如此。
佘耀輝:3+2模式的核心就是迎合媽媽們的重度介入
傳統(tǒng)的快消品營銷思路講究大開大合,高舉高打,當(dāng)年金龍魚在國內(nèi)市場打開局面后,也是依此路徑迅速起勢,市場份額節(jié)節(jié)攀升。
然而,隔行如隔山,嬰童行業(yè)的消費(fèi)行為完全不同于快消品,鎩羽而歸的跨界企業(yè)不在少數(shù)。對此,貝舒樂品牌中心總監(jiān)佘耀輝顯然是冷靜的:先歸零,再注滿。
“嬰童和糧油不一樣。糧油講究鋪市率,嬰童講究回轉(zhuǎn)率,產(chǎn)品鋪完以后要解決動銷問題,才能幫渠道獲得利潤。”
空杯心態(tài)讓佘耀輝將過往清零,潛下心來跟渠道、同行學(xué)習(xí),探索出一條屬于貝舒樂的3+2營銷模式。
“母嬰產(chǎn)品是弱消費(fèi)者體驗(yàn)的,媽媽無法代替孩子判斷產(chǎn)品好壞,只能通過受教育獲取相關(guān)知識,這是消費(fèi)者痛點(diǎn)。相應(yīng)的,渠道需要專業(yè)服務(wù)的支持,這是渠道痛點(diǎn)。”佘耀輝介紹,3+2模式的核心就是從這兩個維度直面痛點(diǎn)。
“3”是從培訓(xùn)、激勵和終端動銷三個環(huán)節(jié)做好渠道工作,“2”是通過與時(shí)事熱點(diǎn)捆綁的事件營銷和推廣隊(duì)教育,幫助消費(fèi)者解決育兒問題,吸引他們回流到門店。
“現(xiàn)在競爭很激烈,滿足消費(fèi)者對產(chǎn)品和育兒知識的雙重需求是專業(yè)渠道存在的理由。我們做活動不只推貝舒樂,更要通過紙尿褲活躍其它品類,幫助門店形成專業(yè)化和差異化。”
李文剛:業(yè)績翻倍不難,但我們不愿傷害“貝舒樂”這三個字
其實(shí),對于從普通消費(fèi)品到專業(yè)消費(fèi)品的模式轉(zhuǎn)變,作為銷售總監(jiān)的李文剛體會更深。
在殿堂級的快消品企業(yè)娃哈哈干了7年,李文剛是名副其實(shí)的科班出身。由他來擔(dān)綱銷售大任,是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)之初,貝舒樂有一條不成文的規(guī)定——盡量不招在紙尿褲行業(yè)太有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員,因?yàn)?ldquo;他們跟我們的思路和操作方法不一樣”。
“這個行業(yè)操作很不規(guī)范,你會看到許多企業(yè)大起大落、暴漲暴跌,品牌商、渠道商和消費(fèi)者之間沒法建立一個信息對等的平臺。起初我想做一個非常進(jìn)取的目標(biāo),把下一年的銷售任務(wù)翻倍,但李總思考后對我說:‘文剛,我想要一個健康的貝舒樂,而不是一個快速成長的貝舒樂。”
作為銷售,不能放開手腳沖銷量是一種煎熬。中國市場地盤大,業(yè)績翻倍對當(dāng)時(shí)的貝舒樂來講是完全可以實(shí)現(xiàn)的,但在品牌利益面前,一切都要讓步。
“我們不求快,快的話,品類教育跟不上,口碑和影響力會受到打擊。”
品類教育成本很高,銷售區(qū)域不能擴(kuò)得太大,只能精耕。
因此李文剛選擇了兩個驅(qū)動點(diǎn):
1、消費(fèi)者口碑延續(xù);
2、售賣點(diǎn)的影響力,以華東為始,輻射華南、西南、西北。
“做品牌是孤獨(dú)的。作為品類的布道者,我們一直在堅(jiān)持。”
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