隨著消費升級和母嬰行業(yè)的進化，上游品牌商在追求規(guī)模效益，中游渠道商和實體店成立聯(lián)盟抱團取暖，下游消費者越來越“精明”，母嬰店在行業(yè)的洪流中如何與時俱進？深耕快消行業(yè)十余年的陸興元老師為廣大母嬰行業(yè)從業(yè)人答疑解惑，指出了“提升母嬰店效益得八項計劃”。其中既有對母嬰行業(yè)鞭辟入里的見解，也有對母嬰店實操的詳細講解。

一、話一話行業(yè)大趨勢

品牌方：上游品牌商之爭，馬太效應(yīng)

零售行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈包括上游的品牌方，下游的消費者，中游的母嬰店和個人的渠道商。整個產(chǎn)業(yè)鏈上、中、下游整體的變化和趨勢，左右著整個大趨勢的形勢。 奶粉新政過濾掉大部分的中小品牌，迫使品牌方回到同一維度內(nèi)的競爭，品牌開始在各地成立一些大的合伙分公司，進行品牌的深度分銷。

各大品牌間派系林立，伊利系、蒙牛雅士利系、飛鶴系、恒天然貝因美系、達能系、雅培系、雀巢惠氏系、合生元系、澳優(yōu)系等。這些存在很久的派系會占據(jù)市場上的大部分份額，而且份額會被這些大品牌吃得越來越多，小品牌市場份額在減少的同時在開發(fā)新的市場。奶粉新政，協(xié)同消費升級和“馬太效應(yīng)”都會加快固化品牌的階級梯隊。培養(yǎng)信任感和品牌力是減輕顧客體驗成本和風險成本的有力方式，從考慮品牌方的源頭來看，這個邏輯要回到消費者本身。消費者會考慮選擇門店消費，原因在于實體店的產(chǎn)品可以真實的觸摸到，感受到，在做出購買決策時可以降低風險成本。 業(yè)內(nèi)有一個衡量顧客對取得（購買）某件商品所認定的代價的標準，顧客商品消費總成本的公式是： 顧客商品消費總成本=商品成本+時間成本+物流成本+體驗成本+風險成本。

很顯然，奶粉這個品類和母嬰類產(chǎn)品的消費特性，本身有一個風險成本在里面。伴隨著消費升級和顧客對于未來品質(zhì)生活的追求，決定了顧客消費總成本當中“體驗成本和風險成本”遠遠大于商品成本。

對于很多品牌商來說，整體思路是培養(yǎng)一個性感的品牌力，減輕消費者體驗成本和風險成本，消除消費者購買時的顧慮，這個是正物質(zhì)，還有一條偏物質(zhì)。對于很多品牌商來說，可能不具備成熟的品牌力，財力也不夠，解決的方法就是渠道向三四線城市下沉。

中國幅員遼闊，有很多中西部鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村的品牌敏感度相對較低，所以品牌可以試著往中西部農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)延伸拓展一下。前幾天我在一個群里看到，現(xiàn)在的一些中西部的三四線城市鄉(xiāng)鎮(zhèn)，今年的生意比去年的生意差很多，可見在城市化不斷加劇的情況下，有很多三四線城市的人口是凈流出的。人口的流出肯定會帶來一個問題，就是當?shù)刂皇Ｏ吕先撕托『⑦@些不具備消費能力的人在消費，生意肯定會受到影響。目前的二胎紅利并沒有釋放，宏觀的經(jīng)濟形勢是品牌商之間份額的競爭、渠道之間的深耕，導(dǎo)致市場的容量保持在一定額度。很多中東部的三四線城市，目前偏向一個存量市場的聯(lián)合博弈，或許有些不具備品牌力的品牌，可以依靠中國幅員遼闊的特性，往更深地中西部和農(nóng)村發(fā)展，這些地區(qū)的品牌敏感度不是很高 。

渠道商：渠道場景分化

消費者對于“多快好省、最懂我、最便捷、最可靠”等一系列購物需求，催生了消費場景化，消費場景化催生了渠道的多元化。很多快消品門店和經(jīng)銷商，更多的是在做一些互相之間的整合以提高效率，廠家繼續(xù)打造規(guī)模效益，深耕三四線城市，對于經(jīng)銷商的要求越來越高，要求深度分銷之后整體效益的進一步提升。

消費者需求的變化，決定了渠道的發(fā)展。消費者越來越有錢，需要更多的多快好省、更多便捷需求的滿足，這些需求決定了消費方式差異化。比如說，上班的時間跟下班的時間需求不一樣，一些一二線城市喜歡送貨上門，因為去購物的時間成本很高，在三四線城市可能就更喜歡去逛街。所以消費者的一些變化促進了整個渠道的多元化。 當然，每個渠道在整個渠道多元化中扮演的角色不一樣。便宜是電子商務(wù)的一大特點，社區(qū)便利店最方便，這就是母嬰店開在社區(qū)的主要原因，可以提供一站式家庭式購物。

渠道的消費場景價值決定了其存在價值

對于大多數(shù)綜合性母嬰店來說，相對于大賣場更具有專業(yè)化的優(yōu)勢；大賣場的優(yōu)勢是最高效，消費者進去很多東西都能買得到；購物中心是一個兼具休閑與娛樂的場所。所以有句話叫做：決定你生死的是在你商圈附近有沒有滿足消費者的需求，而且這個需求隨著時間的發(fā)展不斷在進化，要求不斷變高。

這是尼爾森在2015年發(fā)布的一個奶粉全渠道數(shù)據(jù)，這說明，線上和線下并一定是對立的，線下并不一定會被線上吞沒，雙方在場景消費里面都有席位，所以offline（線下）并非天生完美，online（線上）方便也存在瑕疵。有人拿了風投的錢，有人把渠道做的在線上和線下占有一定席位。商業(yè)本身會趨向于利，有了錢之后必然會為了增長形成一定程度的壟斷，無論是線下去做線上的商城，還是線上去做線下的實體店，這些試圖做全渠道的事情，能不能成功現(xiàn)在也不好說。先給大家分析下面這幾張圖。

第一張圖，可以看成是整個社會的協(xié)作，非常復(fù)雜。我有一個心得，但凡經(jīng)濟越來越繁榮，分工必然越來越細化，這是一個大趨勢。大的趨勢導(dǎo)致社會的協(xié)作系統(tǒng)越來越復(fù)雜，組織鏈條就越來越長。農(nóng)耕時代的社會文明和工業(yè)時代的精神文明不斷被迭代，為什么大中型城市的城市化速度越來越加快？為什么要互聯(lián)互通？為什么企業(yè)要采取阿米巴的管理系統(tǒng)（阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。）？都是為了適應(yīng)越來越復(fù)雜的經(jīng)濟社會。

人的時間是有限的，人的整體的精力是有限的。對于復(fù)雜世界，我們想做到盡量的簡單和可控，脫離不了一個具體的整合。所以這是一個對抗的時代。

對于母嬰店的一些心得我細化成幾點：

1.方向是實體+互聯(lián)，實體是基礎(chǔ)，互聯(lián)是強化實體的工具，主要目的是拓展自己生意的時空，給消費者更多的空間；

2.背靠大樹好開場，有些時候沒有資本支持玩不起來。放在三十年前改革開放，創(chuàng)業(yè)空間一片空白，有原始積累的機會，現(xiàn)在沒有足夠的資金撐不起場面；

3.品類定位得精準，三只松鼠~零食小吃，名創(chuàng)優(yōu)品~日用百貨，這都是超市放到渠道里面的變化，對于母嬰店來說，能不能打造媽媽一站式放心購物平臺是能不能生存的關(guān)鍵；

4.供應(yīng)鏈整合，創(chuàng)始人有資深行業(yè)背景，能很好整合資源；

5.得做成IP自帶流量，不出名沒人關(guān)注，做生意的人很多，不出名投資人不關(guān)注，消費者不會買賬；

6.走一條可復(fù)制可規(guī)?；牡缆反蛲◤南M者到經(jīng)銷商、門店端甚至到廠家端的數(shù)據(jù)抓取和挖掘，打通物聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)，整體的效益提升才能得到更好的發(fā)展，譬如高鐵，服務(wù)快人一步；

7.精益創(chuàng)業(yè)，直營起步，首先一定要先研究從0到1的步伐，走一條可復(fù)制可規(guī)?；牡缆?，打通數(shù)據(jù)，先強后大，然后從1到100，逐漸壯大。
母嬰店要謹慎的面對自己，根據(jù)自己的特色，強化場景角色，做更好的自己?？吹胶芏喟咐?，無論是線上拓展線下也好，還是線下拓展線上，還是各個渠道之間的一些互相吞并也好，最后發(fā)現(xiàn)資本的力量是對抗不了人性的，所謂的利益是不能跟人性抗爭的。隨著經(jīng)濟越來越發(fā)達，分別心也越來越強，所以場景消費的需求也越來越多，人性能不能抵抗？我持一個懷疑態(tài)度。 我們要的不一定是轉(zhuǎn)型而是升級，別人家的生意未必好做，線上渠道也是存量市場。