爸爸愛唐利的門店大多數(shù)布局在社區(qū)，市中心也有我們的旗艦店、樣板店。

目前來說，線上的沖擊應(yīng)該還會持續(xù)一段時(shí)間，因?yàn)槲覀儗?shí)體店的房租、運(yùn)營費(fèi)用還很高，在品類管理還沒有那么完善，在產(chǎn)品性價(jià)比還沒那么高，對消費(fèi)者的服務(wù)也還沒達(dá)到足夠的專業(yè)度的情況下，還是有大部分消費(fèi)者流失到線上去。

聚焦門店軟硬件投資升級

現(xiàn)在的消費(fèi)者，他們對購物環(huán)境體驗(yàn)、導(dǎo)購專業(yè)度的要求都提高了，我們經(jīng)常在外面走訪的很多市場，包括我們自己，都已經(jīng)在做門店升級的工作——爸爸愛今年對于原有老社區(qū)店進(jìn)行改造的投資都超過了l200萬,包括在新形象、商品品類的優(yōu)化、加強(qiáng)店員專業(yè)度等方面我們都花了很大力氣。

這些投資最終都要在商品毛利中加以覆蓋，為此，應(yīng)從兩個(gè)維度去思考。

一、任何生意都要開源節(jié)流，從商品上游來講，我們要整合一些更加優(yōu)質(zhì)的自有產(chǎn)品來提高我們門店的毛利；

二、從下游來說，我們要經(jīng)營一些相對高端的產(chǎn)品，來提升門店整體的毛利額。

中高端人群服務(wù)上的個(gè)性化需求、人文關(guān)懷需要更多一些，也就是說，未來我們實(shí)體店在傳統(tǒng)服務(wù)，例如游泳館等會員活動的基礎(chǔ)上，要更多地從人性的角度去做考量。

四、五線城市以上的實(shí)體店，因?yàn)椴还苁欠孔狻⑷藛T工資，還是其它費(fèi)用，都逼著我們必須向中高端的顧客去做升級，如果我們還是以前中低端，或者完全以賣場這種方式去做經(jīng)營的話，未來生存的空間將非常窄！

未來門店的競爭更多是團(tuán)隊(duì)的競爭，它不僅指我們前臺的導(dǎo)購員、店長，更是我們后臺的團(tuán)隊(duì)，包括行政監(jiān)督、財(cái)務(wù)，整個(gè)體系的建立，所有的都要圍繞顧客的滿意度做。

所以，我們這兩年對于人員的專業(yè)培訓(xùn)投入也比較大，每年的支出都在40萬以上，從招聘、培訓(xùn)到考核等一系列，要做一個(gè)專業(yè)化體系的建立。過去招聘時(shí)，設(shè)定一個(gè)20歲—30歲的條件就可以了，沒那么細(xì)化，現(xiàn)在則要求員工的文化程度、年齡、電腦和手機(jī)的應(yīng)用、語言表達(dá)能力等等。

相應(yīng)地，我們也會對薪酬體系做一個(gè)大的變革。過去我們可能很缺人、招不到人，所以我們就會降低標(biāo)準(zhǔn)，但現(xiàn)在不一樣了，門店必須首先建立一個(gè)長效的機(jī)制，再去找人，未來我們在招聘時(shí)會考慮找一些機(jī)構(gòu)合作，比如定向招收護(hù)理專業(yè)畢業(yè)的學(xué)生。

價(jià)格跟線上差5%—15%，且運(yùn)營費(fèi)用高，實(shí)體店還能生存嗎？

其實(shí)這又回到品類管理上了。我們現(xiàn)在很多門店都變成了雜貨鋪，產(chǎn)品很多，但真正能夠給門店造成貢獻(xiàn)值的不超過40%，60%的產(chǎn)品貢獻(xiàn)力很低，而且還會造成人財(cái)物的浪費(fèi)。我們要提前布局，進(jìn)行資源整合，打造同等價(jià)格下更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

要減少SKU，把主要的精力投入到大單品、爆品上面，提高起定量，從而獲得價(jià)格優(yōu)勢。這個(gè)思路比較接近美國的Costco的模式，商品毛利不賺錢，但會員費(fèi)賺錢，據(jù)說孩子王也希望做到這種模式。

孩子王現(xiàn)在會員制模式，也是怎樣去鎖定他的客戶、研究客戶的購買狀態(tài)、購買力、消費(fèi)習(xí)慣，以及客戶對產(chǎn)品本身的價(jià)值愿望。

孩子王的一些品類管理是做得很優(yōu)化的，他很多資源能夠拿到最低價(jià)，給消費(fèi)者的感覺是沒有掙錢，但他們的會員費(fèi)也是比較高的，我覺得會員制的的營銷模式在四線城市以上還是有很大的發(fā)展?jié)摿Φ模?dāng)然這取決于孩子王的大店，能夠容納更多的商品，提供更多的服務(wù)。

孩子王他們公司有顧客研究部，顧客支持部門和經(jīng)營部門，這在很多實(shí)體店是比較缺失的，我們大多數(shù)實(shí)體店都是以開發(fā)新會員為主。

所以實(shí)際上，孩子王的這種會員制就是C2B的模式，訂單制、收會員費(fèi)，其實(shí)他還是以客戶為中心，也是中國特色，并沒有完全照搬美國的Costco模式。

孩子王的發(fā)展模式，有它獨(dú)到的支持，包括資本的支持。而我們現(xiàn)在很多的連鎖店，從運(yùn)營管理到資金，很多方面是比較弱的，所以最重要的是應(yīng)該找到屬于自己的發(fā)展模式。