母嬰門店的痛點(diǎn)是什么？

拓客難，缺乏攪動(dòng)市場的能力，無法用專業(yè)服務(wù)與電商形成差異化。

消費(fèi)者的痛點(diǎn)是什么？

欠缺科學(xué)系統(tǒng)的育兒知識(shí)，弱產(chǎn)品體驗(yàn)——媽媽（購買者）無法代替孩子（使用者）判斷產(chǎn)品的好壞。

貝舒樂的“3+2模式”正是根據(jù)這一精準(zhǔn)的痛點(diǎn)診斷開出的一劑良藥。

施虐與受虐

在嬰童店里，紙尿褲的地位還蠻尷尬的。

怎么講？

雖然和奶粉同屬快消品，是門店里的流量擔(dān)當(dāng)，但論起市場滲透率和消費(fèi)者使用頻率，紙尿褲都和奶粉差了幾條街，像極了活在老大陰影下的千年老二；雖然在門店的銷售占比僅次于奶粉，但由于受到電商炮灰策略的毀滅性沖擊，紙尿褲的利潤已經(jīng)薄到透明，被門店認(rèn)為增長潛力還不如洗護(hù)、營養(yǎng)品等小品類，位高卻不受寵。

還有更尷尬的。

外資大牌進(jìn)入中國市場早，消費(fèi)者基礎(chǔ)好，顧客到門店指名購買，門店即使沒什么毛利也得賣。沒辦法，誰叫眼下最要緊的是保住客流呢？不過，做生意總得盈利吧，從花王、好奇?zhèn)兩砩狭魇У睦麧櫲ツ膹浹a(bǔ)？肯定是國產(chǎn)品牌??！國貨賣不上價(jià)，還要給渠道提供足夠的毛利，只能壓縮自己的成本和利潤空間，于是，一個(gè)受虐與施虐的關(guān)系就此形成——國產(chǎn)品牌沒有利潤積累，創(chuàng)新與升級(jí)無從談起，產(chǎn)品只能在中低端搶些殘羹冷炙。

處在這條食物鏈最底端的國產(chǎn)品牌，只能打碎牙齒和血吞。

貝舒樂的渠道提案

這種拆東墻補(bǔ)西墻的運(yùn)營思維簡答粗暴，卻被很多母嬰店用得無比順手，只是并未從本質(zhì)上解決實(shí)體渠道和消費(fèi)者的痛點(diǎn)。

母嬰門店的痛點(diǎn)是什么？拓客難，缺乏攪動(dòng)市場的能力，無法用專業(yè)服務(wù)與電商形成差異化。

消費(fèi)者的痛點(diǎn)是什么？欠缺科學(xué)系統(tǒng)的育兒知識(shí)，弱產(chǎn)品體驗(yàn)——媽媽（購買者）無法代替孩子（使用者）判斷產(chǎn)品的好壞。

而貝舒樂的“3+2模式”正是根據(jù)這一精準(zhǔn)的痛點(diǎn)診斷開出的一劑良藥。

所謂3+2模式，簡單來說就是貝舒樂從培訓(xùn)、激勵(lì)和動(dòng)銷三個(gè)環(huán)節(jié)助力門店激活市場，向?qū)I(yè)渠道轉(zhuǎn)型；通過紙尿褲品類教育和多樣化的親子活動(dòng)幫助消費(fèi)者解決育兒問題，并對(duì)媽媽群體進(jìn)行引流，最終實(shí)現(xiàn)門店品類聯(lián)動(dòng)，提升整體業(yè)績。

“我們不僅是購物場所，更是孕嬰顧問咨詢場所，教你怎么育兒。貝舒樂的服務(wù)就體現(xiàn)這一點(diǎn)。”

蘭曉滿 九江愛嬰寶嬰童連鎖創(chuàng)始人：

整個(gè)九江市場的一半都是貝舒樂的！

九江愛嬰寶成立至今已有14個(gè)年頭，是當(dāng)?shù)氐脑霞?jí)嬰童連鎖系統(tǒng)。與貝舒樂合作近8年，經(jīng)歷了它的從無到有、從默默無聞到如今占據(jù)系統(tǒng)內(nèi)整個(gè)紙尿褲份額的半壁江山，用創(chuàng)始人蘭曉滿的話說，他們之間一直是你懂我、我懂你的相知相惜。

回憶起初見貝舒樂團(tuán)隊(duì)時(shí)的情景，蘭曉滿依舊頗為動(dòng)容：只因一句“有機(jī)會(huì)大家坐下來一起聊聊，看我們的經(jīng)營理念是否一致”的客套話，貝舒樂的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)第二天竟然打了個(gè)“飛的”空降在她面前，驚得她整個(gè)人“都蒙了”。

“我這個(gè)小三線城市，把他們這些大佛給驚動(dòng)了，我當(dāng)時(shí)非常不好意思，沒有哪家企業(yè)這樣重視過門店。”

選對(duì)客戶如同覓得良伴，貝舒樂團(tuán)隊(duì)如此重視蘭曉滿，也是因?yàn)樗龑?duì)廠商合作有著其它門店少有的獨(dú)到見解。雙方入座暢談，圍繞當(dāng)?shù)叵M(fèi)者特點(diǎn)、如何開展品類教育、如何一同服務(wù)消費(fèi)者等問題，一談便是5個(gè)小時(shí)。貝舒樂的3+2模式就是在這樣無數(shù)個(gè)與終端的密切探討中碰撞出來的。

“每次做活動(dòng)我們都會(huì)討論好幾天，怎樣可以加快產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)。”如此通力合作帶來的是口碑與業(yè)績的雙豐收。今年上半年，貝舒樂與代言人小S傾力打造的“我是芯冠軍”活動(dòng)在九江掀起轟動(dòng)，人們紛紛走出家門，來到店里給孩子拉票，市場氛圍一下子被點(diǎn)燃。

“那段時(shí)間不得了，平均每天我們能賣好幾萬貝舒樂紙尿褲！”蘭曉滿說，廠家和門店的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，將門店的體驗(yàn)性凸顯出來，也讓她看到貝舒樂這個(gè)本土品牌的戰(zhàn)斗力。

何江 樂茵孕嬰童專業(yè)連鎖董事長：

貝舒樂的活動(dòng)轉(zhuǎn)化率一直都蠻高的

“外資品牌進(jìn)入中國比較早，搶占的市場份額比較大，但國產(chǎn)品牌只要在品質(zhì)上下功夫，做好消費(fèi)者口碑，將來肯定能超越外資品牌。”樂茵創(chuàng)始人何江說。

16年的蓬勃發(fā)展，讓樂茵成長為如今38家門店的當(dāng)?shù)刈畲笠?guī)模連鎖系統(tǒng)。和許多70后一樣，何江有著很深的中國情結(jié)，他對(duì)國產(chǎn)品牌的關(guān)注并不是簡單地喊喊口號(hào)。

“我們經(jīng)常查看數(shù)據(jù)，了解紙尿褲的滲透率，然后去找買了奶粉的誰沒買紙尿褲，為什么？有多少買的是國外品牌，多少買的是國內(nèi)的？我們會(huì)去分析和重點(diǎn)跟蹤。”

與貝舒樂合作，讓何江的“護(hù)犢子”有了底氣，無論是品牌的高空推廣還是與消費(fèi)者近身接觸的地面活動(dòng)，貝舒樂都“抓得很到位”。

“活動(dòng)的轉(zhuǎn)化率一直都蠻高的，而且我們對(duì)買奶粉不買紙尿褲的會(huì)員持續(xù)跟進(jìn)，基本上能產(chǎn)生30%的復(fù)購。”

跟進(jìn)靠的不是頻繁的電話推銷，而是專業(yè)。在產(chǎn)品過剩但產(chǎn)品知識(shí)稀缺的當(dāng)下，樂茵攜手貝舒樂做起了零售轉(zhuǎn)型的先鋒軍。他們建設(shè)了自己的商學(xué)院，現(xiàn)在有50多個(gè)高級(jí)育嬰師，其余都是中級(jí)。這支在一線員工中占比80%的隊(duì)伍，是樂茵轉(zhuǎn)型的秘密武器。

馮紅衛(wèi) 小飛象孕嬰童連鎖總經(jīng)理 ：

貝舒樂用一套完整的營銷方案打動(dòng)了我

“生意從好做到難做，這很正常，因?yàn)榍捞嘣?，從粗獷的營銷模式轉(zhuǎn)變?yōu)殚T店的精細(xì)化管理是必然趨勢。”陜西小飛象創(chuàng)始人馮紅衛(wèi)如是說。

作為陜西嬰童零售領(lǐng)域的“區(qū)域之王”，小飛象身上有著大連鎖都慣有的“高姿態(tài)”，對(duì)貝舒樂等國產(chǎn)品牌并沒有太多關(guān)注。

“我們選擇的都是消費(fèi)者認(rèn)知度較高的大品牌，因?yàn)槲艺J(rèn)為零售的周轉(zhuǎn)率比利潤率更重要。”在馮紅衛(wèi)看來，紙尿褲是引流商品，關(guān)鍵是要解決品類的關(guān)聯(lián)銷售，增加門店的活躍度、會(huì)員的互動(dòng)性，顯然，有著超強(qiáng)品牌力的國際大牌更能承擔(dān)這一重任。

直到貝舒樂用一套完整的營銷方案，詳細(xì)闡釋了它在消費(fèi)者研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營銷策略上的思路和計(jì)劃，徹底改變了馮紅衛(wèi)的國貨觀。

“我當(dāng)時(shí)眼前一亮，他打動(dòng)我的是找到了我們之間的契合點(diǎn)——品牌與零售終端如何一起做好消費(fèi)者服務(wù)，提升門店專業(yè)度，包括加快周轉(zhuǎn)的營銷方法。”

得到終端支持的營銷方案進(jìn)展順利，貝舒樂在小飛象系統(tǒng)取得了飛速增長，第二個(gè)月銷售就突破100萬。馮紅衛(wèi)直言，貝舒樂的營銷設(shè)計(jì)在國內(nèi)紙尿褲中是數(shù)一數(shù)二的，他接觸過很多外資大牌，沒有誰能把企劃方案做得這么專業(yè)、這么吸引人。

讓線下購物變得有趣，是吸引85、90后媽媽來到門店的最有效切入點(diǎn)，而門店受資源和專業(yè)人員所限，憑一己之力很難做到。

“我們需要和品牌的聯(lián)動(dòng)，給消費(fèi)者不一樣的體驗(yàn)，這一點(diǎn)上貝舒樂是做得最好的。業(yè)績增長是最大的回報(bào)。”

許多成功的商業(yè)模式，都是通過攻襲、占領(lǐng)強(qiáng)大對(duì)手的盲區(qū)來瓦解其既有優(yōu)勢，以及頑固的消費(fèi)慣性。嬰童是一個(gè)產(chǎn)品過剩但消費(fèi)知識(shí)欠缺的行業(yè)，在這里，零售的價(jià)值被重新定義，除了供給商品和服務(wù)，更承擔(dān)著教育市場、升級(jí)市場的重任，而貝舒樂在做的就是與零售渠道一起完成這個(gè)使命。