一個被裁掉的女員工剛剛結(jié)束了被裁員的談話，當時已是中午，就跟負責(zé)談話的責(zé)任經(jīng)理說“我們先去食堂吃飯吧”。卻被告知，她的IC卡、人力地圖已經(jīng)被注銷了。她工作三年了，不過兩個小時之內(nèi)，就不再有她的任何痕跡。

一個剛回國做高管的朋友David特別疑惑地問我“國內(nèi)的公司，為啥總愛聊家文化呢”。

“為了忽悠員工自覺自愿的多干活兒，把公司的事兒當自己家的事兒”，我說。

幾個小時前，David剛剛對公司的行政大發(fā)雷霆。因為公司的年會主題，被注入了濃重的“家文化”。

“為什么要說家文化，明年我會要裁掉其中30%的人，你會開除你的孩子、兄弟姐妹嗎？公司沒有家文化，這是欺騙”。

2015年，聯(lián)想集團大幅裁員時，一位負責(zé)裁員談話的經(jīng)理，送走了坐在他隔壁工位的姑娘。后來，這個責(zé)任經(jīng)理在網(wǎng)上寫了一篇《公司不是家》，說經(jīng)歷過裁員洗禮的自己，仍然會好好為聯(lián)想工作，卻也清楚的想明白了，員工和公司的關(guān)系，就是利益關(guān)系，千萬不要把公司當作家。

那篇文章中有一個細節(jié)我一直記得，一個被裁掉的女員工剛剛結(jié)束了被裁員的談話，當時已是中午，就跟負責(zé)談話的責(zé)任經(jīng)理說“我們先去食堂吃飯吧”。卻被告知，她的IC卡、人力地圖已經(jīng)被注銷了。她在聯(lián)想工作三年了，不過兩個小時之內(nèi)，聯(lián)想就不再有她的任何痕跡。

效率、專業(yè)，殘酷、冰冷。

我被孟哥，召喚到一個創(chuàng)業(yè)夢想正冉冉升起的飯局上。

“快來，聊的特別好，就等你了”，孟哥在電話里跟我說。于是我都沒顧上洗頭發(fā)，就油乎乎地出門了。

孟哥，我多年的好朋友，是個才華濃郁、心眼兒短缺的設(shè)計師。

張羅創(chuàng)業(yè)飯局的，是個臉刷的像桃花、下巴削得跟錐子似的中年女人，孟哥叫她劉總。

那天的飯局上，劉總講她的商業(yè)計劃和創(chuàng)業(yè)夢想，就像飄蕩在北京上空的每個創(chuàng)業(yè)夢想一樣，聽起來都特別宏大。

劉總講她過去是如何對待創(chuàng)業(yè)隊伍里的小伙伴，聽上去，就像在聽《世上只有媽媽好》。

劉總說，她欣賞孟哥和我的才華，希望能一起創(chuàng)業(yè)。

劉總還特別貼心地提出，她的創(chuàng)業(yè)項目還在起步階段，孟哥和我目前也不需要全職加入，幫她完成一些工作就可以了。

至于報酬、期權(quán)，劉總說“我希望這是一個家文化的創(chuàng)業(yè)團隊，我們每個人都是家人，大家一起做出一番大事，共享收益”。

我剛想追問“那具體的報酬和股權(quán)分配呢”，劉總站起來舉杯說“來，致我們的家人”，劉總公司幾個小朋友也站起來碰杯“對，致家人”，孟哥這個二貨也晃晃蕩蕩地站起來。

劉總穿一身名牌，拎著又沉又貴的包包，指甲護理的精致，寶馬車擦的锃亮。

那天飯局散了，大家站在馬路邊上目送她的豪車遠去的那種心情，大概都是茫茫北京，吃點兒苦沒什么，碰到了對的人，也就找到了希望。

那天我在這從天而降的家人文化中喝的七葷八素，回家時已經(jīng)過了半夜一點多，我爹還坐在沙發(fā)上等我。

凡是在工作中跟我聊家人文化的，最后受傷害的都是我的家人。

我沒參加劉總那個創(chuàng)業(yè)項目。她把孟哥拉進了一個創(chuàng)業(yè)項目的微信群，群名叫“XX創(chuàng)業(yè)家人”。劉總每天早上在群里說家人們早上好，每個加班到深夜的深夜，她都說“家人，愛你們”。

孟哥承擔(dān)了她那個創(chuàng)業(yè)項目里所有的設(shè)計，從品牌logo、到網(wǎng)站、到產(chǎn)品、乃至她的名片。由于是兼職，好多工作都是熬夜做的。而劉總，從來沒跟他提過一次，關(guān)于錢或者股權(quán)的事兒。

后來，劉總的創(chuàng)業(yè)項目沒成，那個群解散了。有創(chuàng)業(yè)團隊的小朋友跟孟哥說，劉總請客吃飯這些排場都很大方，但是工作上總要發(fā)動他們?nèi)フ乙磺忻赓M的熟人資源，攀上了資源，就跟人家聊感情，聊一見如故，聊家人文化。

我讓孟哥算了算，幫她干的活兒以市價算，大概得有個十幾萬的樣子。

他們的家人關(guān)系伴隨著創(chuàng)業(yè)項目終結(jié)，那個每每半夜跟孟哥催設(shè)計，就要跟他說“家人，愛你們”的劉總，再也沒給他朋友圈點過一個贊。

如果你碰到一個特別愛聊家文化的老板，估計就是兩種心思。

一種是巴望著你少拿錢、多干活兒，把公司的事兒當自己家的事兒那么忙活。當然，遇到了孟哥那種完全不拿錢的，就更是上上簽。

另一種是希望家文化能成為公司員工不流失的一條護城河。一家公司，讓你呆出家的舒適感了，離職的決定就很艱難了。辭職容易，離家出走就很難了。

不過，護城河這東西，有水的時候是河，沒水的時候就是一道溝，很容易把自己折進去。

在天朝，曾經(jīng)用家文化管理出老國企溫暖感的，是海底撈火鍋。

這家公司曾經(jīng)在沒有KPI、沒有績效管理的背景下，做到了年營收十幾億的規(guī)模。一線員工有足夠的權(quán)限，不但能管理自己，還能參與管理。

海底撈董事長張勇曾對媒體表示，“員工比顧客重要”。海底撈曾經(jīng)有過一個規(guī)定：做店長超過一年，不論什么原因離職，海底撈都要給8萬元的“嫁妝”。即使是被對手挖角，海底撈都會遵守它的承諾。

那時候，甚至有一本書《海底撈你學(xué)不會》來描述海底撈的奇跡。

海底撈奉行師徒制的培養(yǎng)，員工許多來自一個家庭，江湖傳聞，曾經(jīng)有一家9個人都在海底撈上班。但海底撈的管控制度并不多，主要依靠家文化管控。這公司只有幾十家門店時，這套管理方法還hold得住盤。

但當公司擴張成了幾萬名員工的規(guī)模時，家的毛病就都來了——新進員工與之前的管理層有裙帶關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部鉤心斗角、拉幫結(jié)派，以及越來越多的，缺少現(xiàn)代化企業(yè)管理，海底撈正在淪為二流梯隊的討論。

家之愛向下生長，父母偏愛最弱小的子女；男女之愛向上生長，我們愛情的指南針永遠在找更美好的身體、更剔透的心。而我們對公司、公司對我們的選擇，走的都是男女之愛的路線。

父母會更愛弱小的孩子，公司則應(yīng)該末位淘汰。家文化與公司文化，本來就是沖突的存在。

家的溫暖感、凝聚力，在某一時期，可以化為生產(chǎn)力。但商業(yè)的冰冷早晚會擊碎這層溫暖，那時候，便是加倍的寒冷。

反正，我特別怕跟我聊家人文化的公司、老板、創(chuàng)業(yè)伙伴，每當有人這么說，我就覺得，不是他腦子進水了，就是他想給我腦子里注水。