為什么“不做終端等死，做終端找死”，怎么破？換上十個前鋒，中國足球就能贏嗎？

馬云的“新零售”葫蘆里又賣什么藥？

“終端為王”是個偽命題

終端是賣貨的地方，這里的工作經(jīng)常被稱為“臨門一腳”，極為重要。

既然如此重要，企業(yè)當然就無比重視，重視的結(jié)果就是大量的資源投放到終端上，號稱“終端為王”。

其大概的邏輯是：既然臨門一腳如此重要，那我們大家就都來射門吧。什么中場、后衛(wèi)、守門員，什么生產(chǎn)、供應(yīng)、研發(fā)、財務(wù)，能將就就將就，能湊合就湊合，前鋒要緊，關(guān)鍵是要進球。

事實上，一直被倡導(dǎo)的“終端為王“可能是近十幾年來企業(yè)營銷中最大的坑。首先，終端雖然重要，但它是顯性的，一有投入馬上看得到效果，好多人憑著直覺做營銷，終端工作的作用被大大夸張了。

更關(guān)鍵的是，一個企業(yè)的運營和營銷，是整體的系統(tǒng)。資源配置必須兼顧各個環(huán)節(jié)，過于重視終端，往往導(dǎo)致資源配置發(fā)生偏差。

資源配置一錯，越努力越失敗。

曾祥文教授曾舉過這樣的例子：

某企業(yè)整體銷售業(yè)績差，但個別終端銷量好。老板發(fā)現(xiàn)，該點促銷員能干勤奮、熟悉產(chǎn)品、和藹可親，于是得出結(jié)論：業(yè)績?nèi)Q于人的素質(zhì)，于是培訓(xùn)、換人…

這個場景是否非常熟悉？結(jié)果卻幾乎無一例外：

對手開出更高工資，你辛辛苦苦培訓(xùn)、招聘的人員全部跳槽。

關(guān)鍵是你還無法跟進，因為對手有利可圖而你不行。

你系統(tǒng)差，所以整體業(yè)績差。

你改變了促銷力，但同樣的促銷力在更優(yōu)秀的系統(tǒng)中能發(fā)揮更大價值，所以他們走了，你的局部努力不過為人作嫁而已。

再來一個更普遍的現(xiàn)象。

某企業(yè)新品上市幾個月，市場沒啥動靜，有部分終端卻動銷良好。企業(yè)發(fā)現(xiàn)：該終端陳列良好，形象突出，店里主推，維護到位。

于是：陳列是銷售的生命，終端建設(shè)是營銷成敗的關(guān)鍵因素，于是，復(fù)制，全國性終端運動…

結(jié)果也很相似：

你投入了大量終端費用，銷售卻增加有限，利潤反倒進一步下滑。真正表現(xiàn)好的終端并不多，即使有，往往也很快下滑，無法保持。

更糟糕的是，上山容易下山難。你的費用一旦投入就很難撤下來，高昂的人員維護成本也成了企業(yè)的甩不掉的負擔。

邏輯是相似的：你系統(tǒng)差，所以整體市場差。

以前康師傅能收拾統(tǒng)一，靠的是它的通路精耕，可口可樂戰(zhàn)勝百事，最大的武器是直控終端。一些大的品牌商在操作終端上嘗到了甜頭。

于是很多后起品牌和二三線品牌也在效仿，從康師傅的通路精耕到可樂的101模式，無數(shù)空降到民營企業(yè)的營銷高級職業(yè)經(jīng)理人，揮舞起終端建設(shè)的大旗，但幾乎是無一例外的失敗。

更嚴重和更普遍的狀況是，由于跟消費者的溝通有問題，終端做的越好，曝光率越高，消費者接受度越低，產(chǎn)品也就死的越快。這就是傳說中“不做終端等死，做終端找死”的根本原因。

再算一個讓三四線品牌心里拔涼的帳。

同樣一個特殊陳列，寶潔只需要做個特價就能免費獲得，舒蕾可能就需要付出1000元/檔，一些三線品牌可能就要2000/檔，還要補特價的價差。悲催的是，寶潔可能會增加一萬元的銷量，舒蕾可能是增加5000，而三線品牌的銷售增加則可能只有2000甚至更少。

看似是相同的戰(zhàn)場，不同的品牌，根本就不是在同樣的平臺進行競爭，這非常的不公平。

所謂的終端為王，很多時候，都是大企業(yè)把你引導(dǎo)一個叫“終端”的開闊地，然后用一個叫“品牌”的武器，對手無寸鐵（品牌）的你，進行掃射，而你毫無還手之力。

所謂的“終端為王”，只是“渠道為王”時代的一個局部特征而已。

本世紀的頭十年是以商超為代表“現(xiàn)代終端”牛逼閃閃的時代。

終端的資源稀缺，誰離消費者更近，誰的話語權(quán)就更大，而傳統(tǒng)的消費品企業(yè)多數(shù)是通過經(jīng)銷商再到終端，基本不接觸消費者。

更大的市場話語權(quán)和稀缺的資源，導(dǎo)致終端對大部分供應(yīng)商時非常強勢，店大欺客。

而且零售系統(tǒng)的采購多受過嚴格的采購訓(xùn)練，面對國內(nèi)大部分專業(yè)程度不高的銷售人員，輕松的把他們玩弄于鼓掌之間，最大限度的壓榨了供應(yīng)商，包括廠家和經(jīng)銷商。

日子過得太爽，難免得意忘形。

很多終端都從銷售商變成了平臺商，盈利模式從賺取銷售利潤變成收取“保護費”（各種名目進場費、條碼費、店慶費、配送費等等）。

誰的品牌能夠交得起更多的平臺費用，誰的品牌能夠面對固定商圈中的更多人群，誰就可以在這些昂貴的終端中得以銷售。一些小眾產(chǎn)品和個性產(chǎn)品被拒之門外。

這使得各大終端銷售的產(chǎn)品日趨雷同，而消費者也日漸喪失了逛賣場的興趣。

銷售商旨在給顧客提供更多的便利、更好的體驗和更大的價值，而平臺商著眼于收各種苛捐雜費，必然導(dǎo)致產(chǎn)品同質(zhì)化平庸化，從而失去應(yīng)有的價值。

KA賣場的平臺經(jīng)營模式已經(jīng)被證明越走越窄，而被賣場牽著不計血本投入、號稱為了品牌形象的供應(yīng)商，這些年已經(jīng)死了一地。

馬云提出“新零售” 是要鬧哪樣？

而電商終端成了最新的“現(xiàn)代終端”，玩的可比前“現(xiàn)代終端”溜多了。

先利用互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展紅利和免費手段，以淘寶為代表的電商平臺迅速獲得了大量的客流，建立了巨大的平臺。

然后這“保護費”收的比商超狠多了：各種活動、各種坑位費，真叫坑?。”葌鹘y(tǒng)商超更牛逼的是，如果你不交推廣費，你根本就沒有露出機會。

一線品牌在面對傳統(tǒng)大型商超還有很大話語權(quán)，但到了大電商平臺這里，一樣，人家說啥姿勢就得啥姿勢。

交了錢，至于怎么做推廣、做運營？對不起，您還要自己來，我就是個收買路錢的。

于是，大多數(shù)并不擅長面對消費者進行營銷的生產(chǎn)商，無奈走上了自己做市場推廣之路。費用高昂，統(tǒng)一戰(zhàn)線被瓦解，生產(chǎn)商單打獨斗（傳統(tǒng)模式中推廣職能由中間商完成），于是流量的紅利期一過，幾乎所有的電商經(jīng)營者都在虧損。

但作為國民老爸的馬云，絕非浪得虛名，知道這樣玩下去，把供應(yīng)商玩死，自己沒地兒薅羊毛，一不小心也變“前現(xiàn)代終端”了。

于是，就在淘寶雙十一創(chuàng)下1200多億的銷售記錄之后，馬云又出雷霆之語：

“電子商務(wù)這個詞很快就要被淘汰，純電商時代很快就要結(jié)束了。”

老馬同志您這是要鬧哪樣？

馬云提出“新零售”的概念，框架上是“線上+線下+物流”，具體是什么？業(yè)內(nèi)也都一片懵圈，不少人爭相解釋，競爭對手強哥也說，靠，我不一直都在做嗎！

我們回到經(jīng)典營銷學(xué)，看看科特勒老爺子對零售及終端的解讀。

零售包括將商品或服務(wù)直接銷售給最終消費者，供其個人非商業(yè)性使用的過程中所設(shè)計的一切活動。

老爺子怕人們走火入魔，特意說了下面這句。

至于這些商品或服務(wù)是如何出售的（個人、郵售、電話或自動售貨機），或者它是在什么地方出售的（商店、街上或消費者家里，現(xiàn)在需要添加一個網(wǎng)上）則無關(guān)緊要。

而且斷定，終端類型會像產(chǎn)品一樣，經(jīng)歷發(fā)展到衰退的階段。科特勒稱之為“零售生命周期”，并用“零售滾動假設(shè)”來解析了終端類型的推陳出新規(guī)律。

哪里可以和顧客深度溝通，哪里有更深的消費體驗，哪里可以更大限度的影響消費者，哪里才是更有價值的終端。