電商沒有這么慘烈過，如果讓我回頭看10年前的圖書，亞馬遜、當(dāng)當(dāng)撕裂很久。我們后來發(fā)現(xiàn)3C京東和很多公司進(jìn)行很久的競爭才落下帷幕。母嬰2014年開始到現(xiàn)在，兩年多的時(shí)間里，目前階段雖然很火熱，但已經(jīng)告一段落，我們認(rèn)為母嬰電商的上半場已經(jīng)結(jié)束，往下我們認(rèn)為已經(jīng)開始進(jìn)入下半場。

所有人都在跟時(shí)間賽跑，搶占客戶心智。每個(gè)人要思考自己的戰(zhàn)術(shù)布局和打法，我們對標(biāo)的公司來看有很多的打法。

母嬰來看，一種打法屬于我先用奶粉紙尿褲把用戶圈過來，然后進(jìn)而引導(dǎo)他買童裝和玩具的品類。這里有陷井，奶粉紙尿褲的品類看起來高頻，但消費(fèi)者一旦買了以后一個(gè)月囤貨后再不來了。我們發(fā)現(xiàn)這樣的App，日活最多可以做一二十萬，不足以支撐大的電商入口產(chǎn)生。我認(rèn)為從來沒有所謂的母嬰電商之爭，所有人最后都是在爭移動(dòng)電商的維系，電商平臺(tái)選擇哪一個(gè)平臺(tái)進(jìn)行購物，而不是說母嬰電商進(jìn)行購物。

電商“下半場”，不是拼速度與激情，而是智慧與體力

貝貝采用不一樣的打法和戰(zhàn)略布局：先通過最難的童裝品類獲取用戶，這是屬于消費(fèi)者隨時(shí)可以買也可以不買的東西，很容易沖動(dòng)消費(fèi)。當(dāng)進(jìn)來刷App的時(shí)候看到很多款式就買了，而且特別擔(dān)心第二天會(huì)錯(cuò)過App上新的衣服，最后的結(jié)果就是會(huì)持續(xù)地刷App。我們順便把其它的品類一起全做了，我們的奶粉紙尿褲的品類。

當(dāng)我們把品類全做完了就成為母嬰電商的App，所有人都會(huì)置疑一個(gè)問題，母嬰電商的命題是存在的嗎？命題有一定的合理性，但其實(shí)可以被打破，比如品類。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)貝貝先做非標(biāo)，先用平臺(tái)的方式快速規(guī)?；?，然后自營的方式全面提升企業(yè)。我們先做最難的事情，先做最主流的事情。

貝貝在今年9月份開始盈虧平衡，10月、11月份開始實(shí)現(xiàn)較大規(guī)模的連續(xù)性營利。我們開始完成賺錢，花了兩年半的時(shí)間做到了足夠大的母嬰行業(yè)規(guī)模，并且開始實(shí)現(xiàn)營利。這兩年的時(shí)間我們證明了一個(gè)命題，母嬰電商不是偽命題。過去的母嬰電商沒有賺錢，只是因?yàn)樗拇蚍ú粔蚱?，?dāng)我們用非常科學(xué)回歸零售的方法打，我們是有機(jī)會(huì)規(guī)?；⑶夷軌蛸嶅X的。

同時(shí)，母嬰電商進(jìn)入下半場，但故事才剛剛開始。上半場是“小朋友打架”，想拼的就是速度與激情，誰跑的更快，誰就可以更快的占領(lǐng)市場份額。但到下半場后，每個(gè)人都是大朋友。當(dāng)你看淘寶和京東唯品會(huì)的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在每一個(gè)垂直行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都是一堆毛病，貝貝也不例外。而下半場拼的就是智慧和體力。

移動(dòng)電商中的垂直爭奪戰(zhàn)，風(fēng)向已變

2013年開始手機(jī)的用戶已經(jīng)完全超過PC，2013年是非常典型的，對中國電商分水嶺的公司。如果公司沒有在2014年之前成立，移動(dòng)App紅利很難享有。我們認(rèn)為過去的中國大部分現(xiàn)象級(jí)的公司產(chǎn)生，都是因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的紅利誕生的，都是因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)以及移動(dòng)電商人口紅利的挑戰(zhàn)會(huì)變的非常大，當(dāng)我們以前只要把錢投下去就會(huì)野蠻生長的現(xiàn)狀過去后，如何實(shí)現(xiàn)下一步的增長。移動(dòng)電商的下半場怎么玩，這是非常有挑戰(zhàn)的命題。

我們在董事會(huì)上會(huì)反復(fù)地探討，我們在公司高管會(huì)議反復(fù)探討。移動(dòng)電商的下半場，人口紅利消失怎么玩。

我們自己得到了洞察，中國電商大的時(shí)代背景已經(jīng)變了，電商開始從最早的流量方式開始成為零售的方式。

流量的方式，以前線下開店有流量，所以去淘寶開店也有流量，流量的獲取方式而已。所有的商品生產(chǎn)組織全部都是跟線下一模一樣的，線下的貨在線上賣。到今天的時(shí)候線上到飽和狀態(tài)，模式開始變了。今天新出來的品牌商都開始真正以一種互聯(lián)網(wǎng)零售的思維看，今天的貨以線上用戶的標(biāo)準(zhǔn)去組織，而不是把線下的貨放在線上賣。

中國電商從原來的基礎(chǔ)設(shè)施之爭回歸到消費(fèi)者體驗(yàn)之爭，最底部是工廠的生產(chǎn)和設(shè)計(jì)，生產(chǎn)出來的東西會(huì)經(jīng)過品牌的包裝形成品牌，通過倉儲(chǔ)物流送到消費(fèi)者的手里。如果成為集市需要做很多事情，如果我們今天把這張圖當(dāng)成行業(yè)縱深的圖，淘寶的問題是開了集市解決支付和信用問題，所以非常快的用人口紅利形成多和省的商業(yè)邏輯，快速規(guī)模化。

淘寶快速規(guī)模化以后，京東只有一種玩法，再往下縱深。京東體驗(yàn)比你更好，我把倉儲(chǔ)物流也干了，所以最后出現(xiàn)了物品會(huì)和京東這樣的公司。我們應(yīng)該怎么做，縱深的商業(yè)邏輯看，往下走就是優(yōu)衣庫的模式，把OEM品牌和后面的供應(yīng)鏈和集市全部做。由于模式特別困難，凡客就是用這個(gè)模式做，把中國的源頭生產(chǎn)品牌到上面的所有集市全部做，因?yàn)檫@件事情很難，遺憾規(guī)模沒有做的足夠大。

我認(rèn)為凡客的嘗試值得所有的電商和從業(yè)者尊敬和敬畏，新電商平臺(tái)而言我們只有兩個(gè)選擇，要不往下縱深，我把供應(yīng)鏈和品牌很多事情都做了，要不就是另外的選擇，屬于做整個(gè)的體驗(yàn)變革。前端的消費(fèi)者創(chuàng)新，后面出現(xiàn)蘑菇街到貝貝2014年成立，2015年拼多多成立，按照這個(gè)路徑做前端創(chuàng)新，后端供應(yīng)鏈的縱深沒有做那么多。

移動(dòng)電商“下半場”機(jī)會(huì)，在供應(yīng)鏈深度整合之中

如果做零售縱深，需要為行業(yè)深度創(chuàng)新整合的供應(yīng)鏈。很多互聯(lián)網(wǎng)的新鮮品牌出現(xiàn)，用一帶一路的方式跟隨很多新興品牌發(fā)展，中國的品牌溢出。淘寶平臺(tái)撐不住品牌，新興品牌突圍的空間很低，我們是否可以陪伴它們成長。

如何可以讓傳統(tǒng)品牌的互聯(lián)網(wǎng)+上做更多深度服務(wù)，移動(dòng)電商怎么玩？

基于消費(fèi)體驗(yàn)的變革，我們看到了幾個(gè)機(jī)會(huì)，是否可以提供更加確定性的“好貨低價(jià)+服務(wù)體驗(yàn)”的變革，是否可以提供更加有趣，更加高效專屬的場景式購物體驗(yàn)。以內(nèi)容導(dǎo)購的場景式的購物體驗(yàn)，互動(dòng)社群為代表的場景式的體驗(yàn)，大數(shù)據(jù)和買手推薦為代表的場景式體驗(yàn)。如何讓消費(fèi)者代入式的買。不是電商沒有機(jī)會(huì)，而是傳統(tǒng)的玩法沒有機(jī)會(huì)。消費(fèi)者需要專業(yè)平臺(tái)，只是因?yàn)槲覀冏龅牟粔驅(qū)I(yè)，所以消費(fèi)者選擇了退而求其次去淘寶傳統(tǒng)平臺(tái)購買。

移動(dòng)電商下半場怎么玩，要不就做整個(gè)的零售縱深，要不就做企業(yè)的變革，有很多機(jī)會(huì)。同時(shí)會(huì)把零售縱深和體驗(yàn)變革以及變形結(jié)合起來。過去兩年多感受到太多行業(yè)浮躁，燒錢做規(guī)模講故事，連自己都不相信自己做的事情。

很多人說母嬰電商不成立，我們認(rèn)為特別可笑，我們做的時(shí)候發(fā)現(xiàn)這是完全成立，這里有足夠多的事情值得我們做。我們內(nèi)部會(huì)說反而不需要做那么多的事情，需要回頭靜下心做互聯(lián)網(wǎng)零售?；ヂ?lián)網(wǎng)零售和傳統(tǒng)的思維不一樣，你要與線上的消費(fèi)者進(jìn)行思考。往下新電商需要互聯(lián)網(wǎng)零售思維，需要耐得住寂寞的馬拉松選手和匠心精神。