如果給你鋪平道路，還奉上資本，你還需要創(chuàng)新么？

答案當然是否定的。人會在安逸的道路上悠閑前行。

什么時候才會選擇創(chuàng)新？

只有困境，才能激發(fā)斗志，也只有困境，才能涌現(xiàn)創(chuàng)新。

美納多就是這樣一家企業(yè)。

在2012年下半年初闖江湖之時，美納多劍指三四級市場的中高端品牌，一心想要攻下這片天地。但江湖畢竟是江湖，有來有往，固守在那片市場的對手并不好對付。美納多進入時已晚，江湖排行趨于穩(wěn)定，而且對手招式穩(wěn)固，渠道管控嚴格，難以切入。

想要正面和對手打擂臺，美納多需要雄厚資金支持，大手筆打通渠道鋪貨，將產(chǎn)品從渠道推廣到消費者手里。

母公司澳優(yōu)要求美納多不能動用澳優(yōu)現(xiàn)有體系的人員、經(jīng)銷商、終端門店，還要求其在開拓市場的同時保證自己的良性循環(huán)，逐步盈利。美納多一起從零開始，這無異于重新創(chuàng)業(yè)。

單靠穩(wěn)步前行，想要快速達成這些要求，幾乎不可能。如此困境，美納多唯有創(chuàng)新。

逆向操盤，從消費者入手

美納多闖蕩初期，憑借澳優(yōu)集團的品牌背書和卓越的團隊，以及合理的利益鏈設(shè)計，一個月內(nèi)一舉招到了70多個經(jīng)銷商，進入二十多個省。但作為一個新品牌，根基薄弱，市場反響也未可知，更多渠道商仍保持觀望態(tài)度。

對于尚未成名的美納多來說，如果循規(guī)蹈矩，正向思維從渠道推廣開始做，難免要和盤踞在這片市場的各個品牌一一對壘，渠道商居中肯定會權(quán)衡再三。沒有重利，他們不會輕易放松手里的品牌，轉(zhuǎn)而重點做美納多。正向推廣的費用也太過龐大，美納多根本吃不住。

美納多總經(jīng)理屈治劭此時大膽創(chuàng)新，將思維方向反轉(zhuǎn)，不跟敵人正面對壘，選擇避實就虛，避開敵人穩(wěn)固的渠道壁壘，從敵人不可能完全掌控的消費者入手，越過終端深度營銷。

美納多的對手大多飄在空中，B端做的十分出色，真正能實打?qū)嵑拖M者做面對面接觸的C端則是短板。

并非沒人考慮到消費者的重要性，只是行業(yè)普遍有畏難情緒，一想到要挨家挨戶地跑，還不一定能看到成效，就沒人愿意做。

會員推廣專員為消費者介紹美納多奶粉

這種操作模式中，人是最不穩(wěn)定的因素，當你要調(diào)動隊伍做這件事情，執(zhí)行力就是關(guān)鍵。況且這還是一項需要長期堅持的工作。

美納多只能從零開始。整個市場推廣隊伍重新招聘，要求以女性優(yōu)先，有營養(yǎng)和醫(yī)務(wù)知識的優(yōu)先。即便如此，整個團隊開始運作起來也不會順暢。因為團隊人員的知識、默契度都需要花時間培養(yǎng)，美納多又是新品牌，一上市就攻三四級市場的中高端品牌這片市場，如何讓中高端的形象入駐消費者的心里，也是一大難題。

美納多是怎么解決這些問題的呢？

第一點是專業(yè)化培訓(xùn)。很少有企業(yè)會對推廣人員進行多方面的培訓(xùn)，美納多則堅持這樣做。除了基礎(chǔ)的各項知識培訓(xùn)，還額外加入拜訪技巧課程，爭取不放過每一個細節(jié)，立志要在接觸消費者的第一時間建立信任。

新招聘的人員起初并不了解美納多，屈治劭需要一遍又一遍地講解推廣重點。初期，屈治劭幾乎從不離開一線，很多時候都能看到他剛從這個講臺上下來，就奔往下一處門店，為的是能讓美納多高端專業(yè)的形象，深入到消費者心里。

第二點是數(shù)據(jù)化管理。推廣團隊工作過程管控全部采用信息化手段，早晨簽到之后，會有出行路線顯示，工作內(nèi)容也要拍照上傳，方便考核績效。這些基礎(chǔ)動作都有相應(yīng)規(guī)定，員工按部就班操作，基礎(chǔ)動作反復(fù)做，做扎實以后會逐步積累并擴大美納多的品牌影響。

就這樣一個個消費者攻克，美納多啃下了這塊硬骨頭，開始有渠道商找上門來，主動要求做美納多。

業(yè)績印證了屈治劭的思路。4年時間，美納多針對三四級市場本身發(fā)生的變化，不斷調(diào)整推廣方案，但不變的是員工依舊在每家每戶的走訪。

第三點則是聚焦新客開發(fā)。美納多市場推廣專員下沉到一線運作一段時間后，會將收集到的新客提供給門店，使得門店不用耗費太多精力在拓展客源上。而推廣隊伍在基本盤市場穩(wěn)固之后，就奔赴下一個戰(zhàn)場，為下一個市場繼續(xù)滾動開發(fā)新客。

滾動開發(fā)，從另一個角度看，就是深度營銷要有退出機制。因為廠家自己派人直接接觸消費者的成本是非常高昂的，并不符合社會分工的基本經(jīng)濟規(guī)律。市場推廣專員的職責(zé)，是在短期內(nèi)啟動市場，而不是長期的市場開發(fā)和維護。長期性的工作，還是要由渠道來完成。

努力和汗水加上創(chuàng)新，收獲從不會讓人失望：美納多在它所進入的鄉(xiāng)鎮(zhèn)級母嬰渠道擴展迅速，逐漸成為當?shù)氐谝黄放啤?/p>

渠道控貨，良性動銷

對弈過招，光有創(chuàng)新的把式是不夠的，當消費者累積到一定數(shù)量，美納多轉(zhuǎn)而回歸正軌做渠道。

對于渠道來講，最難搞定的是市場啟動。美納多已經(jīng)把將一片又一片開拓好的基本盤市場交給經(jīng)銷商了，頭大的難題去掉一個，經(jīng)銷商的天平自然傾斜一分。

后續(xù)的跟進服務(wù)，美納多也不像其他合作商一樣，給一紙活動方案草草了事，而是真真切切上人去維護。美納多還與經(jīng)銷商簽訂協(xié)議，每個經(jīng)銷商派到門店的銷售人員，美納多也會提供一部分資金支持。

沒有永遠的朋友，只有共同的利益，為了穩(wěn)固合作關(guān)系，美納多下重利增加和渠道商的粘度。

想要一舉打敗對手，就要猛攻其弱點。固有市場中，幾乎所有品牌抓銷售費用都很嚴格，以往經(jīng)銷商想要根據(jù)市場情況做活動，還需要層層上報，直到廠家考察市場以后，出方案相互磨合調(diào)整，再批準費用。一套流程走下來，要么活動熱點過了，要么競爭對手已經(jīng)做完活動了，往往浪費了很多時間，不能搶占第一手先機，成為很多品牌不活躍的痛點。

美納多正是抓住了這個痛點，再一次創(chuàng)新，將銷售費用放權(quán)給渠道商。美納多為此可以第一時間對市場做出反應(yīng)，能夠在終端活躍起來。

但放權(quán)的同時也意味著松綁，這種做法著實大膽，一旦渠道商“反叛”，利用銷售費用亂打價格戰(zhàn)，或者私吞銷售費用而不做活動，美納多在終端根本活躍不起來，甚至很可能高開低走。

美納多對此也留有后手，依托澳優(yōu)的全程可追溯體系，美納多奶粉都是PDA掃碼出庫，經(jīng)銷商到消費者，全程管控，各個環(huán)節(jié)均可查到。

為了更好地管理，美納多對每家門店都進行編號，還會幫助門店安裝APP。美納多和門店導(dǎo)購簽訂協(xié)議，每從后臺賣出去一罐奶粉，美納多直接將獎勵給到導(dǎo)購。綁定的后臺會員系統(tǒng)還會對消費者進行積分制，買夠多少罐，就會有相應(yīng)的禮品贈送。這樣使得門店、導(dǎo)購、消費者都樂于接受這套體系。

長此以往，極大的保證美納多每一罐奶粉的“來龍去脈”，渠道商也不好竄貨。即使有渠道商存在僥幸心理去竄貨，除了嚴懲以外，美納多也不會再和這個經(jīng)銷商合作。

骨頭加大棒的做法，讓美納多迅速從一眾奶粉中脫穎而出，2016年較2015年銷售額翻了近一倍，會員注冊突破三十萬名以上。

美納多2016年半年度會議暨半年度表彰大會

美納多將銷售費用放權(quán)給經(jīng)銷商，但將庫存牢牢掌握在自己手里。門店動銷數(shù)據(jù)拿到手里以后，每家門店的銷量美納多都一清二楚，該上多少貨就是多少貨，可以缺貨，但絕不輕易壓貨。經(jīng)銷商想要大手筆打折促銷，也沒有貨品可以支持活動。

在終端，消費者一旦看到品牌經(jīng)常做促銷活動，頻繁打折降價，品牌的含金量必然隨之打折。美納多要穩(wěn)固自己的品牌形象，就必須嚴格管控終端價格。這便是不壓貨的關(guān)鍵所在：在消費者眼里，美納多是價格堅挺、偶爾缺貨熱銷的中高端品牌。

好品牌的成長，依靠的是賣貨，而不是壓貨。