主持人：

著名連鎖經(jīng)營專家 鐵丁

對話嘉賓：

聚圓科技CEO 胡燕玲

阿拉小優(yōu)聯(lián)合創(chuàng)始人 李茂銀

寶貝在線總經(jīng)理 田偉

優(yōu)康寶貝總經(jīng)理 楊云

對話嘉賓（從左到右）：著名連鎖經(jīng)營專家鐵丁，聚圓科技CEO胡燕玲，阿拉小優(yōu)聯(lián)合創(chuàng)始人李茂銀，寶貝在線總經(jīng)理田偉，優(yōu)康寶貝總經(jīng)理楊云

主持人：不是實體店死了，是不思變革的僵化實體店死了。李總代表嬰童產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新方向，現(xiàn)在有3000多家加盟體系，我們聽他講一講。

李茂銀：我們的模式可以總結(jié)為三句話：

第一句：干單個系統(tǒng)干不了的事情。行業(yè)發(fā)展過程中，遇到很多瓶頸問題和未來的趨勢問題，大家聽起來都很激動。但是回去真正想干，單個系統(tǒng)想把這個事情干好是很難的。實際上需要一個平臺把解決辦法真正落實下去，助推互聯(lián)網(wǎng)整合、互聯(lián)網(wǎng)對接，以及門店的系統(tǒng)化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化。未來商業(yè)模式的對接，單個系統(tǒng)干不了，整個平臺可以干好。

第二句：集中單個系統(tǒng)力量干大事?，F(xiàn)在同盟會有83個股東126個系統(tǒng)，零售規(guī)模超過110個億，當(dāng)我有110個億的時候，想要干的事就好干了。整合很多上游資源變得容易；再比如，我們做一些深度的培訓(xùn)和研討的時候，就把所有的力量集中在一起，就可以從量變到質(zhì)變產(chǎn)生很多有價值的東西。我們很快能發(fā)展到1萬家，馬云還做線下整合？他只要把自己擅長的做好就行了。

第三句：不影響股東自己干自己的事情。能力提升我們在一起搞，但是在經(jīng)營的過程中，每個股東自己把自己的經(jīng)營做好。對嬰童產(chǎn)業(yè)來講，個性化的服務(wù)和點對點服務(wù)是很多的，自上到下一桿子插下去，完全標(biāo)準(zhǔn)化，實際上很難。最北的黑龍江到最南的海南是有很大差異的，在這么大差異情況下，就需要因地制宜，用一些當(dāng)?shù)氐南M者溝通方式把事情做好，在經(jīng)營方面要高度的本地化。

通過這種模式的創(chuàng)新，在短短的一年多的時間，得到了市場的廣泛認(rèn)可。

主持人：在連鎖產(chǎn)業(yè)里面有一個爭論，到底是加盟好還是直營好，加盟能快速實現(xiàn)規(guī)?；?，直營能夠更好地做精做細。下面我們請?zhí)锟傊v一講他的商業(yè)心得和商業(yè)模式。

田 偉：談模式，我理解就是一種基因，比如阿里想做社交很痛苦，騰訊想做電商很痛苦，有哥們開大店，打死我也不開，因為我不會。

我認(rèn)為基因才是決定模式的最核心的因素。我知道我要什么，就是踏踏實實開我的店，開一個成一個，我這兒有一個數(shù)據(jù)，寶貝在線做了11年，因為房子要拆遷，關(guān)掉的店只有兩家；我們主動關(guān)掉的也是兩家。這就是基因，練好內(nèi)功，開好店。

主持人：五年前，我跟一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖有合作，他一年能做到五六個億。我覺得鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場是一個很值得研究的市場，今天很多品牌都在下沉。我們今天也請到楊云總經(jīng)理，他的優(yōu)康寶貝就是一個典型縣域市場的嬰童連鎖。

楊 云：模式在自己手下做成功了，就是你的模式，一個企業(yè)模式是企業(yè)基因決定的。我的第一份工作是打工，骨子里有快銷品的基因。優(yōu)康寶貝基因里面就是把母嬰品類的產(chǎn)品，按照快銷的思維模式來經(jīng)營；我們的門店大都在100-200平方，我以前開過一家店，最開始2500平方，后來調(diào)到1200平方，再后來調(diào)到600平方，因為我沒有做大店的基因。

優(yōu)康寶貝的模式：

第一個是連鎖化。對于零售來說，沒有規(guī)模就沒有競爭力，優(yōu)康從2006年開店到現(xiàn)在門店327家門店，這就是我的競爭力。

第二個是合作化。那么多門店，在縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)怎么進行管理？優(yōu)康通過區(qū)域股份制合作、門店股份制合作，充分挖掘店經(jīng)理主人翁的潛力和管理的原動力。

第三個是堅守作為門店的存在意義和價值。優(yōu)康寶貝始終堅持，能夠把認(rèn)為放心安全的產(chǎn)品銷售給顧客，每一個營業(yè)員對優(yōu)康寶貝經(jīng)營每一個產(chǎn)品都非常有自信。

中國的縣域和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，我認(rèn)為它是有一個黃金口岸，特別在我們加快了湖南、貴州和江西鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場連鎖化的進程后。今年8月份，我們在長沙成立了商品中心，在大家對母嬰行業(yè)處于一種觀望或者悲觀的情緒下時，優(yōu)康寶貝逆勢而為，迅速整合了三個城市的分公司，通過控股快速對湖南所處的縣域市場加快連鎖化的進程。

主持人：所有的連鎖企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，不外乎有兩個辦法增加企業(yè)的生命力，一個縱向挖掘，一個橫向挖掘。縱向挖掘就是加大服務(wù)力度、服務(wù)品類、服務(wù)的收益；橫向的挖掘就是擴大規(guī)模。無論是縱向還是橫向都有一個非常有意思的現(xiàn)象，就是會員管理，尤其這幾年的電商沖擊，以及各種各樣的沖擊，應(yīng)該說對會員管理提出了更高的要求。

互聯(lián)網(wǎng)真的是讓我們溝通更方便了？其實互聯(lián)網(wǎng)讓我們變得更加孤立，現(xiàn)在不是朋友圈的人一句話都不說，所以會員管理顯得尤為重要。

今天有幸請到會員管理專家以及服務(wù)培訓(xùn)專家胡老師，請她講一講，對剛才三位老總講的有什么感觸。

胡燕玲：門店會員管理就是圍繞著三張牌，第一是商品，第二是價格，第三就是服務(wù)。就這三張牌，所有服務(wù)模式也是圍繞這三張牌在打。

產(chǎn)品同質(zhì)化，現(xiàn)在有機奶粉有多少個牌子？說不清，奶粉就更不用說了。產(chǎn)品同質(zhì)化讓一家門店很難有獨特商品的概念。

再有就是價格，不管價格怎么低，低不過淘寶，電商就是一種比價的銷售模式。一個朋友給京東平臺供貨，供貨價16元一瓶，但是京東只賣14元。

很多寶寶店說我要做快時尚、定制化，學(xué)習(xí)名創(chuàng)優(yōu)品。但是，名創(chuàng)優(yōu)品在日本有一家形象設(shè)計中心，日本人提供包裝設(shè)計，一直做化妝品這種高利潤產(chǎn)品，且有一個很龐大的私募基金在后面支持它。

阿拉小優(yōu)其實在做這樣的事情，需要很高的供應(yīng)鏈整合程度和資本支持才有產(chǎn)品和價格的優(yōu)勢。

還有專業(yè)的服務(wù)，一個專業(yè)化的渠道一定是人員的專業(yè)化服務(wù)，這就涉及到會員營銷。我也幫一些公司做一些設(shè)計，關(guān)于零售商的會員營銷系統(tǒng)的設(shè)計，有一點我會強調(diào)，你一定要做一對一。如果你的會員營銷工具不能幫助顧客體驗一對一的服務(wù)，即使收集N多數(shù)據(jù)，也是沒有意義的。

主持人：有兩個問題請教各位:第一，你們的門店在經(jīng)營品類、產(chǎn)品選擇的方面有沒有特別的想法？第二，門店都在快速擴張，門店擴張最多的數(shù)量能達到多少？

李茂銀：第一個困惑是，規(guī)模小的時候想做大，做大以后不怎么掙錢；第二個困惑是，奶粉新政對門店選品的影響。

嬰童渠道在過去五年是高速野蠻生長。接下來關(guān)注的2大隱憂：

1、奶粉新政的出臺，是對奶粉品類的斷崖式的調(diào)整。如果一個門店最大的品類面臨斷崖式的調(diào)整，帶來的后果是什么？

2、互聯(lián)網(wǎng)正在飛速地發(fā)展，今年門店利潤的增加依靠的是店面面積的增大和門店數(shù)量的增加，這不是質(zhì)的增長，而是量的增長。我們思考一個現(xiàn)象，奶粉品類的銷售30%以上是通過互聯(lián)網(wǎng)渠道，且互聯(lián)網(wǎng)占比越來越大，奶粉是個標(biāo)品，越標(biāo)品的東西互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢越大，越差異化的東西門店才有競爭優(yōu)勢。

如果互聯(lián)網(wǎng)對門店的侵蝕越來越大，再加上最大的品類斷崖式的調(diào)整，對整個嬰童店來講會怎么樣？如果選品類，面臨斷崖式的調(diào)整和整合，已經(jīng)不是那么重要。

回到模式上問題上來，我們就是做平臺，最大的好處是什么？把平臺搭建好，有足夠抗風(fēng)險的能力，因為彈性大，可伸縮性大，應(yīng)對外部變化調(diào)整空間大。

舉一個最簡單的例子，比如這次奶粉調(diào)整，我們同盟會有110億規(guī)模，要談主流品牌廠家，如果他不跟我們做生意，在嬰童渠道里面就損失了很大一部分。從選品類類方面來講，我們有天然的優(yōu)勢。

當(dāng)遇到互聯(lián)網(wǎng)沖擊的時候，我反對嬰童店在自己沒有搞明白、沒有掌控力的時候就做互聯(lián)網(wǎng)。今天門店阻擊互聯(lián)網(wǎng)最有效的方法就是告訴顧客在網(wǎng)上賣的都是假貨。

如果你告訴你的顧客和會員到互聯(lián)網(wǎng)上買，等你把你的會員教會到網(wǎng)站上買東西，且不說會員營銷專家把會員拉走，網(wǎng)絡(luò)上品類比門店多，價格比門店低，那時候怎么阻擊會員上網(wǎng)？

但是互聯(lián)網(wǎng)是一個趨勢，你不能阻擋。我們有了互聯(lián)網(wǎng)平臺之后，可以有效把互聯(lián)網(wǎng)作為一個工具，而不是對手；把互聯(lián)網(wǎng)作為一個工具幫助我們的門店，去滿足我們會員的個性化需求。

這方面我們已經(jīng)連續(xù)做了三年，今年已經(jīng)是第三年，每年投入2000多萬建互聯(lián)網(wǎng)平臺，現(xiàn)在幾個系統(tǒng)上線，均運作得還不錯，在平臺模式下很有效解決了固有的矛盾。

回到品類，大的品類我們選擇有實力的品牌合作，我們不僅和達能進行戰(zhàn)略合作，和雅培公司進行定制化合作，而且與國內(nèi)銷售前五名的公司都有很深度的合作，很多公司也在陸陸續(xù)續(xù)納入進來。

小的品類，這個行業(yè)品類細分出來很多，大家說不出哪個品牌是真正意義的品牌，比如貝親的市場占有率很低很低，因為我們門店渠道的阻力行為，導(dǎo)致行業(yè)很不健康，劣幣驅(qū)逐良幣。

因為你沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌，我們就和有研發(fā)能力，品質(zhì)管控能力，成本管控能力的人進行合作，代理品牌、共有品牌、自有品牌形成有效組合。

不同的品牌，產(chǎn)品毛利結(jié)構(gòu)是不一樣的。毛利基本費用是20個點左右，如果達不到30個點是很難做的，這樣，商品種類需要一個有效的調(diào)整。

我們在金融方面，直接和銀行系統(tǒng)對接，直接在我們的平臺上做放貸、授信、會員的電子錢包，會員卡和銀行卡直接捆綁，產(chǎn)品的直接發(fā)放，保險公司的保險銷售，門店的品類一下子豐富很多。這些商品是其他門店不可能有的東西。

類似于這些東西，實際上模式對了，平臺搭建好了以后，在品類方面，包括接下來很多的工作開展方法都會有很好的拓展空間，而且抗風(fēng)險的能力和適應(yīng)未來風(fēng)險變化的能力會更加強。

主持人：阿拉小優(yōu)規(guī)模多大，才符合您的預(yù)期？

李茂銀：平臺模式是沒有邊界的，就是平臺達到一定程度，隨著商業(yè)環(huán)境的變化，很多東西是在不斷創(chuàng)新的，在上游把服務(wù)工作做好后，你說這個邊界有多大？

如果一個小系統(tǒng)有邊界，無數(shù)個小系統(tǒng)就沒有邊界。整個平臺肯定是沒有邊界的，今天沒有講平臺延伸，其實后續(xù)延伸策略是非常清晰的，后續(xù)有很多的東西可以做。

主持人：田總在鄭州嬰童一線核心城市肯定有很多的感悟，請?zhí)锟傉勔徽勗谶x擇未來產(chǎn)品和規(guī)模上的看法。

田 偉：以前的商業(yè)是產(chǎn)品思維，賣什么，賣多少錢，做什么促銷活動，包括我們的采購統(tǒng)統(tǒng)被廠家綁架。

其實我們從前年開始，采購不允許在辦公室。之前我們組建了一個商品策略委員會，采購、營運整個后臺團隊，包括所有的優(yōu)秀店長組成一個商品策略委員會，要從產(chǎn)品思維向用戶思維導(dǎo)向。

誰最了解用戶？一線最了解用戶，我敢保證每個店長是育兒專家，因為是有嚴(yán)格考核的。店長在一線采過來的所有標(biāo)本就是基于用戶思維，包括顏色、規(guī)格、品牌等等。

三年以前，后臺采購，大部分是老板說了算。大概經(jīng)過兩年的推演，逐漸從產(chǎn)品思維導(dǎo)入到用戶思維，我認(rèn)為也是互聯(lián)網(wǎng)走到今天踐行的東西。

關(guān)于規(guī)模，又回到基因的問題。任何一個人做任何一件事都有天花板。每個人都有局限性，一個老板想自己控制一切，一定沒戲。

比如我做兒童影樓，當(dāng)時我就非常明確，一個新的項目，起用全新的團隊，不允許一個老團隊進去攪合。

新項目為什么干不成？

大樹底下寸草不生，老板的陰影無處不在，怎么辦？首先找這樣一個人，我認(rèn)可你，我們先勾兌幾個月，磨合一下，往下走就真金白銀參股，我會讓這個人成為這個項目最大的受益者。

比如他投15%，我作為創(chuàng)始人投25%，還有很多的股東，大家分別投。但是拿15%股權(quán)的人最后算完賬，收益是最高的。

想要突破天花板，實質(zhì)就是突破老板，不是團隊。

團隊一定是新的人，新的團隊，真金白銀入股，職業(yè)經(jīng)理人再能干沒戲，職業(yè)經(jīng)理人時代過時了，只要不是股東一定不重視，也不會承擔(dān)任何責(zé)任。

主持人：接下來聽楊總，有哪些不一樣的看法。

楊 云：對選品這一塊，我始終堅持一個概念，一個營業(yè)員能夠把產(chǎn)品賣好，一定是基于對產(chǎn)品本身的自信。

懷化這么落后的情況下，但是有機品牌，我們四年做到了湖南整體市場份額的3/4。優(yōu)康對品類選擇這一塊，用省級城市的客戶思維看待地級城市客戶，用地級城市的思維看待鄉(xiāng)鎮(zhèn)的客戶，一直堅守這種品質(zhì)路線，才走的這么遠。

關(guān)于企業(yè)做多大的問題，掙錢不掙錢的問題，一個原則:我覺得區(qū)域為王，寧為雞頭不為鳳尾。我在懷化我就做懷化第一，對于優(yōu)康現(xiàn)在的定位，我要做成中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖第一。我一直圍繞這樣一個規(guī)模，一個目標(biāo)去制定我所有團隊的激勵方案。

在2017年底，我們要在鄉(xiāng)鎮(zhèn)開到1000家門店，在沒有資本介入的情況下，我不管資本看不看好傳統(tǒng)的門店，我覺得中國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)是中國零售未來的一個黃金地，零售競爭雖然很混亂，在迎合品質(zhì)消費升級這個思路下，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場最容易引導(dǎo)，也是大企業(yè)遺忘的地方，這是優(yōu)康寶貝最容易干的事情。

主持人：燕玲老師，您在進行會員管理和店員培訓(xùn)的時候，你會有哪些心得和看法？也請您講一講。

胡燕玲：可能未來的店會更小，小到什么？一個人，但是是基于實體店，基于體驗基礎(chǔ)上的一個人的經(jīng)營。

未來的引流成本會越來越高，不管實體店也好，平臺也好，大家面臨面前最大的問題是什么？你吸引顧客的能力，吸引新客的能力，對顧客黏性支出的能力，這些在未來的費用會越來越高。

但是有一種關(guān)系是永遠最強的關(guān)系，即一對一的關(guān)系。

每個人的朋友圈，哪怕最不擅長社交的人，也有100個以上的朋友，因為互聯(lián)網(wǎng)工具把每一個人都變成了一個平臺，所以他會越來越小。