線上玩具租賃領(lǐng)域，常被拿來為市場(chǎng)背書的是美國創(chuàng)業(yè)公司Pley。這家在2013年創(chuàng)業(yè)于硅谷的線上玩具租賃公司，僅僅靠著向用戶出租樂高玩具就獲得了數(shù)百萬美元的融資。受此影響，國內(nèi)的租賃市場(chǎng)也再次顯露出火熱的跡象，陸續(xù)有一批創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目得到關(guān)注。

比如前糯米高管創(chuàng)業(yè)的、針對(duì)14歲以下兒童的玩具超人在不久前剛拿到了數(shù)百萬元天使投資，而針對(duì)0-6歲的租賃平臺(tái)超人寶寶在去年就宣布拿到了真格基金的天使投資，但超人寶寶的微信已不再更新，撥打官網(wǎng)電話也是欠費(fèi)狀態(tài)。

兜噠也是其中受到關(guān)注的一個(gè)項(xiàng)目。兜噠創(chuàng)始人是前舒客大區(qū)經(jīng)理張興剛。2013年，他有了自己的孩子，看到自己給孩子買玩具花了很多錢，但孩子玩了沒幾天就不愛玩了，實(shí)在浪費(fèi)，他想其他家長一定也有這種窘?jīng)r。于是，他決定做玩具租賃。

但只做針對(duì)0-4歲的中高端玩具租賃。張興剛認(rèn)為：“定位太低端是2000年前后那波人失敗的主要原因，一二百塊的玩具，誰還用租？”

玩具租賃是盈是虧？

租賃和購買的行為是不一樣的。銷量好的玩具大部分都是便宜的，而租玩具時(shí)，家長的著眼點(diǎn)都在那些買不起的大玩具上，一二百元的玩具反而是家長最看不上眼的。比如，小泰克有一款手推的三輪車，在各大平臺(tái)上銷售數(shù)據(jù)都非常高，但實(shí)際出租數(shù)據(jù)并不好。那些出租最好的大型廚房、滑梯秋千、房子等，售價(jià)普遍在兩三千元左右。

作為對(duì)應(yīng)，兜噠采購的都是費(fèi)雪、小泰克等一線品牌玩具，大中型玩具占到四分之一，這些玩具的平均售價(jià)在千元左右。而兜噠一次性收取2988元（一年期）或者4888元（兩年期）。作為回報(bào)，會(huì)員在一年里有12次換玩具的機(jī)會(huì)，每次可以最多擁有2件玩具。

簡單算下賬，一個(gè)家長花三千塊錢可以買到差不多五到十件品牌玩具，而兜噠可以提供的是24件。也就是說，玩具租賃并不是為顧客省掉買玩具的錢，而是不用多花錢就能提升孩子的娛樂體驗(yàn)。

頂峰時(shí)兜噠開到了6家玩具租賃店，其中2家商場(chǎng)門店，4家社區(qū)門店。據(jù)張興剛說，消費(fèi)者進(jìn)店之后的辦卡成功率在40-60%。

這6家店一共有2000多名會(huì)員，根據(jù)會(huì)員費(fèi)推算，兜噠的年?duì)I業(yè)額在600萬元左右，平均每家店是100萬元／年。其最大的一塊成本來自于玩具采買，以5000件玩具，玩具均價(jià)1000元估算，玩具資產(chǎn)是500萬元，一般情況下，一件玩具流通四十次左右就要退役，也就是最多服務(wù)三年。那么，每年玩具資產(chǎn)的折舊大致就是170萬，再扣除25人的人力成本和6家店的租金成本，有興趣的人可以自己算一下兜噠的毛利率。

關(guān)店，轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上

市場(chǎng)表現(xiàn)出對(duì)玩具租賃的需求，但線下店服務(wù)半徑有限，且重資本模式擴(kuò)張緩慢，張興剛有心轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上。恰逢朋友介紹的一位投資人也看好這個(gè)模式，決定分四期注入2000萬。于是，張興剛表示：“去年6月，第一期500萬到賬的時(shí)候，我們就開始關(guān)店了。”

這對(duì)兜噠來說是一個(gè)很大的變化：
最終兜噠只保留了1家門店作為體驗(yàn)店，其余人員全部轉(zhuǎn)到線上，順利的話，這家門店也會(huì)被新建的大型體驗(yàn)中心所替代；
推廣方式也從門店宣傳轉(zhuǎn)變?yōu)槲⑸淌綘I銷，發(fā)展早教機(jī)構(gòu)人員為“銷售”，用銷售提成換取他們?cè)谂笥讶Φ能浶酝茝V；
由于縮減了租金成本，兜噠適當(dāng)改善了用戶體驗(yàn)，從一次擁有兩件玩具放寬到一次最多四件。

不變的是，兜噠在線上依然堅(jiān)持年卡會(huì)員模式，這種傳統(tǒng)門店的打法聽起來和互聯(lián)網(wǎng)“用補(bǔ)貼換規(guī)模”、“用免費(fèi)換市場(chǎng)”的風(fēng)格格格不入。

兜噠還開放了單租模式。“單租其實(shí)不是特別好，因?yàn)槊恳粋€(gè)顧客200、300塊錢給我，我給你提供的玩具采購價(jià)基本上接近1000塊錢，每多一個(gè)顧客實(shí)際上多占用800塊錢資金，客戶越多，占用的資金越大。你的現(xiàn)金流越緊張。”

而且，在會(huì)員制下，玩具總量和庫存是可控的。因?yàn)闀?huì)員已經(jīng)付了費(fèi)，所以，大部分玩具其實(shí)是在會(huì)員家里面，兜噠自有的倉庫只充當(dāng)周轉(zhuǎn)庫的概念，留的只是備選品，且兩天內(nèi)備選品會(huì)轉(zhuǎn)一圈。而單租模式充滿了不確定性，用戶數(shù)量不確定，導(dǎo)致玩具總量很容易超出需求，造成庫存壓力。

但單租也有單租的好處，尤其在一個(gè)市場(chǎng)還沒有完全成熟的行業(yè)，相對(duì)低價(jià)的方式可以培養(yǎng)用戶、培養(yǎng)市場(chǎng)。所以，兜噠在轉(zhuǎn)移到線上之后，也開始采用折衷的方法。比如它限量提供月卡，按月收取費(fèi)用。

SKU為何減少一半多？

三年下來，兜噠的SKU不升反降，從最初的700多縮減到現(xiàn)在的300多。這與競(jìng)爭對(duì)手相差不少。以新近拿到千萬元融資的玩具超人為例，他公開的SKU數(shù)量超過了500?？雌饋?，在用戶的可選擇性上，兜噠似乎競(jìng)爭力不大。

但張興剛反駁說，SKU不能單看數(shù)量，還要看SKU的有效性，也就是采購有沒有數(shù)據(jù)支持。拿一個(gè)單品來舉例，有一款碧寶的兒童攀巖，在日本賣的非常好，但是實(shí)際上兜噠采購回來之后的出租率很低。“所以，我們力爭讓每一個(gè)SKU兜是最受家長歡迎的SKU，在同等資金下，減少不必要的SKU，增加受歡迎SKU的單品數(shù)量。”

市場(chǎng)規(guī)模超過200億？

那么這個(gè)市場(chǎng)有多大？以北京為例，0-4歲兒童在75萬左右（以2012年、2013年、2014年、2015年北京常住出生人口計(jì)算）。隨著二胎放開，官方預(yù)計(jì)2017至2021年間，北京市年度出生人口總量將達(dá)到30萬。這些家庭大部分都是高消費(fèi)能力的家庭，也就是是兜噠的意向客戶。按照兜噠每年人均3000元計(jì)算，理論上，這是一個(gè)年產(chǎn)值可能超過20億的市場(chǎng)。

而且，線上租賃面對(duì)的不只是北京市場(chǎng)，其他一線城市（上海、廣州、深圳、天津）和二線發(fā)達(dá)城市（杭州、南京、濟(jì)南、重慶、青島、大連、寧波、廈門）都是兜噠在未來想要進(jìn)入的市場(chǎng)。按此估算，市場(chǎng)容量可能有200億。

但借鑒人均玩具消費(fèi)支出的數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，3000元的均值估算可能顯得過于樂觀。在美國，16歲以下人口的人均玩具消費(fèi)支出也只是剛超過 200 美元（1200元左右），而在我國是240元左右（由玩具及游戲市場(chǎng)的零售總額與16周歲以下人口總數(shù)得出）。

Pley的數(shù)據(jù)也可以拿來對(duì)比，Pley每月向用戶收取15美元、25美元或39美元，按照最高檔算，一年12個(gè)月都租下來也不過3000元左右。

此外，玩具租賃作為一種可行的商業(yè)模式要想證明跑得通，至少還要面對(duì)三種質(zhì)疑：

第一，消費(fèi)的人不是享受的人，父母不會(huì)像孩子一樣天天惦記著玩，再有什么事情觸發(fā)他的時(shí)候，他才會(huì)再去購買。也就是，玩具租賃其實(shí)不會(huì)形成連續(xù)性的消費(fèi)行為，重復(fù)獲客無形中增加了成本。

第二，用戶生命周期很短，目標(biāo)用戶是0-4歲的群體，最多擴(kuò)到6歲，實(shí)際上，只要孩子過了三歲開始上學(xué)，家長在玩具方面的花費(fèi)就會(huì)謹(jǐn)慎。即便是年卡會(huì)員，這期間用戶有一次完整的續(xù)費(fèi)就不錯(cuò)了。

第三，市場(chǎng)上對(duì)于玩具租賃的主動(dòng)需求很少，這也是兜噠在做了一段搜索引擎營銷后放棄的原因，因?yàn)橹鲃?dòng)搜索玩具租賃的人實(shí)在太少了。低價(jià)甚至免費(fèi)的互聯(lián)網(wǎng)打法的確可以培養(yǎng)用戶培養(yǎng)市場(chǎng)，但是這個(gè)過程可能會(huì)很長，長到一些創(chuàng)業(yè)公司熬不下去。

兜噠的回答方式是堅(jiān)持做會(huì)員，且為自己設(shè)計(jì)了兩個(gè)拓展方向。一是仿照宜家，將傳統(tǒng)的線下門店升級(jí)成3000平米大型體驗(yàn)式樂園，既租且售也回收。二是利用玩具配送可以入戶的信任感，設(shè)計(jì)一些套餐產(chǎn)品，延伸到早教等與兒童相關(guān)的家庭服務(wù)。

但是不是這樣就可以解決問題呢？且不說3000平米的大型游樂園是不是一定能夠盈利，向早教這塊市場(chǎng)的延伸可能也沒有張興剛想的那么容易，更關(guān)鍵的是，這兩個(gè)方向都沒有解決市場(chǎng)本身可能還未成熟的問題。

出身傳統(tǒng)行業(yè)的張興剛即便轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，其穩(wěn)妥務(wù)實(shí)的風(fēng)格也很難改變，這對(duì)于企業(yè)來說是健康的，但也很可能因?yàn)樗季S的限制錯(cuò)失速度，給競(jìng)爭對(duì)手跑馬圈地的機(jī)會(huì)。