昨天，加盟商對(duì)T母嬰發(fā)出了第一項(xiàng)指控——不退保證金。今天，小編為大家?guī)?lái)這第二項(xiàng)指控，也是我們所有母嬰加盟店矛盾最為突出的問(wèn)題之一——杜絕外采。

我們都知道，中國(guó)各區(qū)域的嬰童市場(chǎng)差異非常大，根源在于消費(fèi)者偏好的不同。盟主要保證供應(yīng)鏈安全可控，一刀切的大一統(tǒng)方式相對(duì)來(lái)說(shuō)是最有效的；加盟商根據(jù)本區(qū)域的消費(fèi)特點(diǎn)，做個(gè)性化的商品組合是必不可少的。

最大化地滿足消費(fèi)者需求，必須要保證體系的一致性和區(qū)域的靈活性，這真的是魚(yú)和熊掌不可兼得嗎？

很多加盟商都表示，T此前是允許加盟商自采部分商品的，比如T總部覆蓋不到的品類，或者滿足不了消費(fèi)者的產(chǎn)品。

由于加盟商往往更了解本區(qū)域的消費(fèi)者，她們往往會(huì)針對(duì)性地采購(gòu)這些商品，以更好地迎合消費(fèi)者需求。所以，在很多加盟店，這些自采商品往往更暢銷(xiāo)，也是店面很重要的利潤(rùn)來(lái)源。

現(xiàn)在T要求“零自采”，這自然踩到加盟商們的“紅線”。

T母嬰負(fù)責(zé)人：我們從始至終都是要杜絕外采的！

該負(fù)責(zé)人向《中童觀察》表示，不管新老合同，里面都有一條寫(xiě)得非常清楚：只要加盟商有外采行為，我們可以隨時(shí)終止合同，并且罰款。

因?yàn)樵赥看來(lái)，如果連貨都管不住，就不能保證加盟店的商品都有質(zhì)量保證，特別是嬰兒用品。但他也承認(rèn)，之前很多品牌不讓T做全國(guó)市場(chǎng)，一直在談判。

“我們之前是有一個(gè)供應(yīng)商直送功能，就是加盟商如果想進(jìn)哪些品牌，要通過(guò)采購(gòu)部的供應(yīng)商資質(zhì)審核。這種情況我們不叫外采。但現(xiàn)在我們?cè)谛碌奈褰y(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)里面，把直送這一條給取消了，就是怕加盟商誤會(huì)可以外采。”

“現(xiàn)在有一部分店現(xiàn)在正處于可銷(xiāo)不可采。以后要么跟T走，要么自己全部自采，我不做這種又掛著我們的招牌又能夠自己去采貨的事情。”

“拒絕外采，我們T是一定會(huì)堅(jiān)持的，因?yàn)槲覀兪亲鰧殞毢蛬寢尞a(chǎn)品的，所以我們要保障消費(fèi)者在T門(mén)店購(gòu)買(mǎi)的商品均有質(zhì)量保證。”

陳引榷點(diǎn)評(píng)：母嬰店的個(gè)性化需求，也許是整個(gè)體系的一個(gè)突破點(diǎn)。

在奶粉、紙尿褲等標(biāo)品利潤(rùn)率不斷攤薄的情況下，各家母嬰連鎖都開(kāi)始在服裝等非標(biāo)品上做文章，以拉升毛利率。但非標(biāo)品也意味著這是一個(gè)相對(duì)比較個(gè)性化的東西，不同的區(qū)域，不同的消費(fèi)者，其喜歡的款式、風(fēng)格、偏好可能都不一樣。

不管你是否打著保護(hù)消費(fèi)者的旗號(hào)，還是赤裸裸的強(qiáng)推統(tǒng)一采購(gòu)，這都不是問(wèn)題的關(guān)鍵。關(guān)鍵還是在于，作為盟主，你能否充分地考慮到各個(gè)區(qū)域的消費(fèi)者偏好，并以最優(yōu)的成本整合到自己的供應(yīng)鏈里。

否則，即使店面全是你的自有品牌或者賣(mài)不動(dòng)的主推品牌，又或者像T部分加盟商說(shuō)的“給的供貨價(jià)比別人的零售價(jià)還高”，到最后，加盟商其實(shí)核心只關(guān)注一點(diǎn)：我能賺多少錢(qián)？這是加盟的基礎(chǔ)。

按盟主的標(biāo)準(zhǔn)賺不了錢(qián)的時(shí)候，加盟商一定會(huì)想其他辦法去掙錢(qián)。于是，就發(fā)生了自己找路子進(jìn)貨，賣(mài)自己認(rèn)為掙錢(qián)的商品，甚至掛羊頭賣(mài)狗肉的各種情況。

反之，如果你的體系強(qiáng)大到能保證加盟店賺得盆滿缽滿，他們自然不敢造次。就像肯德基的加盟商不敢亂來(lái)，不僅僅是因?yàn)榭系禄放茝?qiáng)大，更是因?yàn)橥顿Y有保證。

回到自采這個(gè)問(wèn)題。事實(shí)上，自采一直是連鎖加盟領(lǐng)域的一個(gè)老大難問(wèn)題，各個(gè)行業(yè)都存在，比如餐飲，南北的消費(fèi)區(qū)別更大。而中國(guó)因?yàn)槭袌?chǎng)層級(jí)多，市場(chǎng)差異大，顯得尤為突出。

如何既能保持體系的一致性，又能保證各區(qū)域，甚至各店的靈活性，最大化地滿足本區(qū)域消費(fèi)者的消費(fèi)需求？這是每一個(gè)希望跨區(qū)域運(yùn)營(yíng)的連鎖品牌都必須思考的問(wèn)題。

建議母嬰連鎖企業(yè)首先要有一顆開(kāi)放的心，給區(qū)域和門(mén)店一定的“自選商品”（不是直接采購(gòu)）的權(quán)利，“一刀切”的大一統(tǒng)方式，并不是跨區(qū)域連鎖的最佳方式。各家連鎖企業(yè)可根據(jù)自己門(mén)店的品類結(jié)構(gòu)和主推產(chǎn)品等實(shí)際情況，制定一個(gè)大致的比例。

其次，對(duì)門(mén)店希望銷(xiāo)售的“自選商品”的供貨商實(shí)行備案制，保證商品的來(lái)源和品質(zhì)。同時(shí)重點(diǎn)跟蹤此類商品。若銷(xiāo)售和利潤(rùn)都不錯(cuò)，就要分析其中的原因了，是不是要適當(dāng)調(diào)整現(xiàn)有的商品組合。條件成熟時(shí)，可區(qū)域乃至全國(guó)推廣。

總之，在你完善管理體系和整合供應(yīng)鏈的過(guò)程中，完全可以把它當(dāng)作調(diào)整門(mén)店商品組合的試驗(yàn)田，變壞事為好事。在這個(gè)過(guò)程中，盟主也不要想著所有的商品都去拔一道毛。