經(jīng)銷商在完成了產(chǎn)品鋪貨、入市之后就進(jìn)入產(chǎn)品動(dòng)銷的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。價(jià)格管控就是這個(gè)懸在產(chǎn)品動(dòng)銷頭上的達(dá)摩克利斯之劍，解決不了價(jià)格管控問題，這把劍就會(huì)隨時(shí)斬?cái)辔覀兊漠a(chǎn)品動(dòng)銷之路。

價(jià)格管控如此重要，那么經(jīng)銷商如何讓價(jià)格之劍長(zhǎng)袖善舞，為己所用呢？

經(jīng)銷商定位：上承廠家，認(rèn)真領(lǐng)會(huì)意圖

作為經(jīng)銷商首先要有一個(gè)定位，即廠家究竟是把經(jīng)銷商放在什么位置，比如有的廠家是依托經(jīng)銷商進(jìn)行市場(chǎng)開拓，自然利潤(rùn)的大頭也就在經(jīng)銷商這；有的廠家是自建隊(duì)伍，把經(jīng)銷商當(dāng)做配送商，利潤(rùn)的大頭自然就在廠家；還有的是廠商形成戰(zhàn)略合作，分擔(dān)配合開拓市場(chǎng)，廠家人員指導(dǎo)、監(jiān)督，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)市場(chǎng)開拓維護(hù)等。

有了經(jīng)銷商的自我定位之后，就可以進(jìn)行下一步的產(chǎn)品定位。如果確定了產(chǎn)品是公司的戰(zhàn)略產(chǎn)品而非戰(zhàn)斗產(chǎn)品，經(jīng)銷商一定要拿出足夠的精力來進(jìn)行產(chǎn)品動(dòng)銷的布局研討，切實(shí)組織好精兵強(qiáng)將，制定好銷售人員的獎(jiǎng)懲、激勵(lì)措施準(zhǔn)備做好產(chǎn)品長(zhǎng)銷、暢銷各項(xiàng)支持。

在這方面并不是所有的經(jīng)銷商都目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，更多的是鋪一輪貨之后進(jìn)行觀望，看二次進(jìn)貨的多不多，產(chǎn)品動(dòng)銷到底怎樣？殊不知正是這種猶豫的態(tài)度，往往會(huì)錯(cuò)失產(chǎn)品動(dòng)銷的良機(jī)。某水飲經(jīng)銷商在三月份進(jìn)行產(chǎn)品鋪市，看產(chǎn)品動(dòng)銷不是很好，拒不進(jìn)貨，也不維護(hù)終端陳列。等到旺季五月份來臨，周圍市場(chǎng)早就開始大批量的壓貨，賺取利潤(rùn)時(shí)，他才往廠家打款，還催促?gòu)S家發(fā)貨不及時(shí)。

這個(gè)時(shí)候廠家肯定是優(yōu)先給動(dòng)銷快、持續(xù)發(fā)貨的經(jīng)銷商發(fā)貨，怎會(huì)優(yōu)先給他發(fā)貨呢？結(jié)果一個(gè)旺季白白過去，既耽誤了廠家的通過旺季銷售提升的目的，也耽誤了經(jīng)銷商旺季收貨賺取大把利潤(rùn)，最終廠商不歡而散，市場(chǎng)做成了夾生飯。

渠道鏈條利潤(rùn)分配：如何讓產(chǎn)品有節(jié)奏的動(dòng)銷
產(chǎn)品完成鋪市后，動(dòng)銷絕不是一蹴而就，而是通過有節(jié)奏的一波又一波的助推形成產(chǎn)品旺銷。產(chǎn)品鋪市只是露個(gè)臉，利潤(rùn)分配合理才是動(dòng)銷的關(guān)鍵。

利潤(rùn)分配環(huán)節(jié)存在幾種情況會(huì)阻礙產(chǎn)品動(dòng)銷，經(jīng)銷商沒有嚴(yán)格按照公司規(guī)定的政策、價(jià)格出貨，私自截留政策或者提高出貨價(jià)等，這些都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)銷售環(huán)節(jié)的錯(cuò)位。那么該如何合理分配渠道鏈條利潤(rùn)呢？這里有個(gè)基本的原則——1:2原則，即終端商賺取的價(jià)格是經(jīng)銷商利潤(rùn)的兩倍。

例如：某飲料出廠價(jià)40元/箱，經(jīng)銷商出貨價(jià)48元，那么終端商的零售價(jià)要定在64元（48+8*2），只有這樣才能確保終端商有積極性銷售產(chǎn)品，同時(shí)也給產(chǎn)品價(jià)格回落預(yù)備了空間。隨著產(chǎn)品的暢銷，64元終端商是賣不上去的，很快會(huì)下滑到60元，這其中的4元是終端商自愿讓利也是產(chǎn)品旺銷的標(biāo)志。

還有一部分經(jīng)銷商總是怕終端商利潤(rùn)不足，怕終端商不接貨，一次性將政策用完，在完成了第一輪鋪貨后，后續(xù)動(dòng)作沒有了，自己的利潤(rùn)被攤薄了，再也拿不出大力度政策來維護(hù)市場(chǎng)，因此陷入了僵局，導(dǎo)致終端商又開始接其他廠家同品類的貨。

因此經(jīng)銷商不要一次性把政策用完，而是循序漸進(jìn)，有節(jié)奏的一輪又一輪的刺激終端商不斷接貨，給終端商形成產(chǎn)品動(dòng)銷很好的意識(shí)，而且活動(dòng)不斷，廠家是活躍的、動(dòng)態(tài)的，這樣就把市場(chǎng)攪活了。市場(chǎng)就怕死氣沉沉，沒有生氣，最后產(chǎn)品只有退出市場(chǎng)。

開源節(jié)流：在成本上對(duì)自己狠一點(diǎn)，把費(fèi)用用在刀刃上

經(jīng)銷商的利潤(rùn)來源主要是產(chǎn)品利潤(rùn)順加，最終體現(xiàn)在銷量上。因此開源一是提升單店的銷售量，二是擴(kuò)大產(chǎn)品鋪貨率，三是完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。節(jié)流則是要認(rèn)真梳理每次政策執(zhí)行的反饋效果，有沒有跑單人員湊單的現(xiàn)象。例如：政策是20箱飲料搭贈(zèng)一包水，實(shí)際上很多網(wǎng)點(diǎn)沒有接貨20件，跑單員人為的通過幾家湊起來的單子（這里不談及跑單員截留問題），我們暫且認(rèn)為跑單員將一包水平均分配給了終端商。

即使這樣，作為經(jīng)銷商如果不及時(shí)掌握這個(gè)信息，那么這個(gè)政策很多執(zhí)行網(wǎng)點(diǎn)就是無效的。建立客戶檔案，而且是各品項(xiàng)動(dòng)態(tài)檔案，實(shí)時(shí)監(jiān)控，作為產(chǎn)品政策的參考和效果評(píng)估，可以真正做到開源節(jié)流，提升效益。

那么費(fèi)用該花在什么地方？我曾經(jīng)見過某經(jīng)銷商在接了某品牌的果汁后，自己主動(dòng)在縣城主要街道搭起了遮陽棚，并支持了促銷員做節(jié)假日品嘗、買贈(zèng)，取得了意想不到效果，后來廠家專門派人來學(xué)習(xí)，并全額核報(bào)了其制作遮陽棚和支持促銷員的費(fèi)用。

即使廠家不核報(bào)費(fèi)用，其投入產(chǎn)出比已達(dá)到預(yù)期，在產(chǎn)品增量上賺足了利潤(rùn)。我也親眼見過某些經(jīng)銷商在鋪過一輪貨后，再也不去管，不去促銷，直至產(chǎn)品臨期甚至過期才和廠家理論，爭(zhēng)取費(fèi)用，真是得不償失，對(duì)于廠商來說是一種雙輸。

讓子彈多飛一會(huì)

我們?cè)谧咴L市場(chǎng)時(shí)，經(jīng)常會(huì)遇到終端商把一些大品牌的商品藏賣，為什么？利潤(rùn)太低，價(jià)格太透明，沒有銷售動(dòng)力。再好的產(chǎn)品也有進(jìn)入成熟期的過程，如何讓成熟期更加延長(zhǎng)，如同可樂一樣，成熟一百年仍然不衰老。這就需要我們維護(hù)穩(wěn)定的價(jià)盤。

一是防止竄貨，低價(jià)沖擊市場(chǎng)，擾亂市場(chǎng)秩序；二是加強(qiáng)市場(chǎng)巡視，建立客戶檔案，緊盯終端的進(jìn)銷存，確保良性庫(kù)存；三是完善產(chǎn)品線，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，形成高中低檔幾個(gè)價(jià)格帶供消費(fèi)者選擇，而不是在一個(gè)產(chǎn)品上糾結(jié)。

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下消費(fèi)者對(duì)于品質(zhì)的需求更加強(qiáng)烈，對(duì)于日期的新鮮程度更加關(guān)心，對(duì)于產(chǎn)品的售后服務(wù)更加關(guān)注。如果經(jīng)銷商手里的產(chǎn)品已經(jīng)不再適應(yīng)新的消費(fèi)需求，及早的布局新品，主動(dòng)迎接行業(yè)復(fù)蘇的到來，未來一定屬于你！