近些年，線上流量很貴，線下衰退之勢不減，于是老苗經(jīng)常被問到這樣的問題。

“您看我這產(chǎn)品該走線上還是線下”，或者本來做線下的問“該不該走線上”，本來做電商的問“要不要做線上”。

說實話，這不是個好問題：因為這個問題是把目光集中在了終端的形式上，而不是終端的本質(zhì)——職能上。

老苗在以前提到，目前我們應(yīng)該從產(chǎn)品屬性、營銷目的、物流和信息流四個方面綜合考量，來進行終端業(yè)務(wù)流程的再造。

一個被譽為“現(xiàn)代營銷學(xué)之父”科特勒舉的淺顯易懂的栗子。

圣經(jīng)面包是具有猶太風(fēng)味的高品質(zhì)面包，當(dāng)它擺到大賣場時，銷售卻很不理想。

通過研究，他們發(fā)現(xiàn)，美國的消費者并不把賣場當(dāng)作閑逛的場所，消費者進入賣場后往往直奔計劃中的商品而去（請注意，現(xiàn)在中國的消費者也已出現(xiàn)該類趨勢，賣場的溝通價值越來越低）；消費者對圣經(jīng)面包這種不熟悉的品牌的注目率平均不超過十秒！而這十秒是無法打動消費者嘗試一個新品牌的。

于是，營銷者轉(zhuǎn)而將圣經(jīng)面包推向營養(yǎng)健康坊等可以深度溝通的終端，以及猶太人比較集中的社區(qū)店（是不需要進行太多信息溝通的終端），而最終獲得了成功。

產(chǎn)品屬性：低價值低關(guān)注特色產(chǎn)品；營銷目的：產(chǎn)品上市期，需要傳遞較多信息；物流要求較低；信息流要求較高。

結(jié)果：自然客流較高的大賣場不是此階段的適銷終端，而營養(yǎng)健康坊(信息流較大)、猶太人集中的社區(qū)店（已有市場教育）是適銷終端。

再舉一個身邊的，稍微復(fù)雜點。

有過育兒經(jīng)驗的父母都知道，嬰兒在出生的時候，經(jīng)常在醫(yī)院因為這樣或那樣的原因被喂了“第一口奶”，從而導(dǎo)致孩子難以接受其它口味的奶粉。

于是，不賣奶粉的醫(yī)院成了奶粉最重要的終端，四大奶粉品牌靠占據(jù)該類終端在市場形成壟斷地位，我們把這類終端叫做“前終端”。

其它奶粉品牌想占據(jù)市場，必須要做“轉(zhuǎn)牌”，這需要非常大的信息傳遞才能做到。那么，以專業(yè)形象立足的母嬰店就占據(jù)了非常大的優(yōu)勢，而電商也以能傳遞更多信息有重要的一席之地。而傳統(tǒng)商超地位就弱多了，而如果你到社區(qū)便利店和士多店去買嬰幼兒奶粉，可能被認(rèn)為是腦子不太正常。

產(chǎn)品屬性：極高關(guān)注度較高價值產(chǎn)品；營銷目的：第一口奶或轉(zhuǎn)牌；物流要求低；信息流要求高。

結(jié)果：前終端——醫(yī)務(wù)終端占領(lǐng)配方奶粉市場制高點，母嬰店占據(jù)奶粉市場的半壁江山，電商尤其是海外購舉足輕重，賣場占比很少，便利店則完全沒有價值。

通過兩個例子，可能各位看官就能瞅出點端倪：終端為王的概念是建立在“渠道為王”時代的基礎(chǔ)上，其背后的邏輯是集中資源一股腦懟到最有效的渠道環(huán)節(jié)上；終端的流程再造則立足于產(chǎn)品屬性、營銷目的及信息流物流的綜合應(yīng)用，不僅僅把終端作為一個賣貨場所來看，而是一個可溝通場景，這是“內(nèi)容為王”下的營銷邏輯。

還是要回到營銷的本源：營銷和改變消費行為。我們來重溫一個消費行為學(xué)的基礎(chǔ)概念——購買決策5階段模式。

問題認(rèn)識——信息收集——可供選擇方案評估——購買決策——購買后行為。

以前的終端講究的是“臨門一腳”、“終端攔截”，希望把產(chǎn)品更多、更搶眼的擺在消費者面前，或者讓消費者實現(xiàn)“品牌轉(zhuǎn)移”，主要針對的五階段的第三和第四階段，即方案評估和購買決策。

而一旦把終端定義為不光承載物流職能，還要承載更多信息流職能。那終端的格局就要發(fā)生劇烈變遷，終端、媒體、公關(guān)、廣告各類載體的邊界變得日益模糊。

前面提到的醫(yī)務(wù)終端對于嬰幼兒配方奶粉，即是前終端，又是最重要的宣傳陣地。

再次強調(diào)，互聯(lián)網(wǎng)對營銷的本質(zhì)影響是對消費行為的巨大改變?；ヂ?lián)網(wǎng)滲入了購買決策5階段模式中的所有環(huán)節(jié)。對于一個關(guān)注度較高的產(chǎn)品，先百度一下，成了必不可少。

我們可能因為大眾點評網(wǎng)而入住一家從未到過的酒店、去品嘗一家從未吃過的餐館，可能因為豆瓣網(wǎng)的一個品論而去看某個電影，通過百度地圖進入附近的一家藥店。這就是終端驅(qū)動模型再造的第一個要素——建立前終端。

終端驅(qū)動模型的第二個要素是建立核心終端，按照五類終端劃分法，核心終端必須是深度終端，關(guān)于深度終端的價值和重要意義，已經(jīng)在《終端分類法》那篇文章中大寫特寫了，就不再啰嗦了。

作為最典型的快消品，飲料的適銷終端種類非常多。王老吉最初選擇的核心終端則是餐飲終端，因為相對于一般的商店來說，餐飲終端跟消費者的溝通無疑要深度的多，尤其是火鍋店之類的餐飲終端，還能加強其“怕上火”的產(chǎn)品定位。

第三個要素是“后終端”，這聽起來是個新詞，不妨先說明一下：通常企業(yè)會有個咨詢電話，消費者有啥問題會打電話來咨詢，或者到售賣現(xiàn)場去找企業(yè)代表，甚至企業(yè)會派人去上門服務(wù)，后來逐漸進化，消費者可以在官網(wǎng)上、在旗艦店留言，給個“好評差評’等等。我們通常管這個營銷環(huán)節(jié)叫“售后服務(wù)”。

從“售后服務(wù)”到“后終端”的演化，是理念的根本變化。售后服務(wù)還是“物流”邏輯，強調(diào)的是圍繞產(chǎn)品的服務(wù)，維修、客訴等；而“后終端”則是信息流的邏輯，強調(diào)的是品牌與消費者的互動，消費者與消費者之間的互動。

三類終端是市場的發(fā)動機，而物流終端就是市場的車輪；消費者在前三類終端中體驗和接受產(chǎn)品，與品牌發(fā)生互動，并可能完成第一次的購買，一旦形成品牌熟悉、認(rèn)知和購買習(xí)慣，消費者就可能把購買場所轉(zhuǎn)向物流終端。

企業(yè)經(jīng)常陷入的誤區(qū)是，在自己產(chǎn)品尚未得到市場認(rèn)可的情況下，急功近利在物流終端投入重兵，企圖通過“決勝終端”、“終端為王”的手法，來獲取市場的勝利，到頭來只能南轅北轍，掉入“血拼終端”和“終端消耗”的陷阱。

老苗曾眼睜睜看著一些企業(yè)在物流終端上的大魄力投入，投入比例達到嚇人的1:2甚至1:1，企業(yè)主和營銷人仍然勇猛的一往無前，他們天真的以為，通過巨額的投入，一旦產(chǎn)品的銷量達到一定程度，企業(yè)投入的比例自然會下降，豈不知絕大多數(shù)物流終端都無法承載品牌信息傳遞的重任。

產(chǎn)品價值無法被消費者認(rèn)可，結(jié)果是“大促大銷，小促小銷，不促不銷”，企業(yè)將為此拼盡最后一滴血后，遭到市場的遺棄，再被曾經(jīng)付出巨額費用的終端掃地出門。

2005年，由于兒童果汁飲料品類的不成熟，可口可樂花費巨資推廣的新品牌“酷兒”，在中國市場一敗涂地，遍布在市場各地的可樂公司業(yè)務(wù)員，一瓶瓶、一箱箱、一車車的給終端和渠道商退貨，幾個月才完成，此情此景歷歷在目。

還有種較為普遍的情況是，一些低關(guān)注產(chǎn)品，購買行為是隨機性、即時性購買。這種狀況，用產(chǎn)品本身傳遞信息是最有效率的。

比如，三只松鼠雖然在網(wǎng)上大火，但老苗以前曾說過，“不光一直虧損且看不到贏利的希望”，因為對于一個零食來說，從網(wǎng)上傳遞信息驅(qū)動消費行為發(fā)生，其成本要高于線下。

網(wǎng)上炒故事炒概念做傳播，比路邊支個攤糖炒栗子，通過散發(fā)香氣來吸引顧客，成本要高。所以看到三只松鼠也開始走線下了，有點晚，但路是對的，看怎么走了。