我們經(jīng)常說，實(shí)體的生意越來越不好做了，租金的成本上升了，員工也都要求漲工資，繳納的稅款越來越多了……但是，有沒有想過，一樣的環(huán)境下，為什么別人的店面就那么“活”呢？你只看到現(xiàn)在，想過將來嗎？無論是企業(yè)負(fù)責(zé)人還是母嬰從業(yè)人員都應(yīng)該著眼于未來五年、十年的戰(zhàn)略方向以及自己當(dāng)下的核心競爭力。只有知道自己將來要走向哪里，才能夠更好地做好當(dāng)下的事。健瑞兒董事長高芬芬在母嬰行業(yè)有近十年的從業(yè)經(jīng)歷，關(guān)于母嬰店的戰(zhàn)略研究有著深刻的理解，本文為高芬芬?guī)淼木矢韶洠窒斫o大家。

任何對(duì)于未來的思考不能是無源之水，我們思考未來就是為了更好地解決當(dāng)下的問題和下一步的發(fā)展規(guī)劃，當(dāng)下對(duì)于母嬰店而言，最核心的主要問題就是客流下降，利潤下降，說到利潤下降、客流下降，說起原因，大家第一時(shí)間想到的總是：電商沖擊、鋪面租金上漲、人力成本上漲、國家稅賦太高。這些都是原因，但都不是核心的原因。

一個(gè)行業(yè)的價(jià)格越來越透明，利潤空間越來越小，是它走向成熟的重要標(biāo)志。即使不受電商沖擊，也會(huì)有競爭對(duì)手或者其他的跨界項(xiàng)目來沖擊我們，成本上升也不是我們能夠控制的，租金上漲是必然趨勢，人力成本上漲是因?yàn)槲覀兞?xí)慣了使用廉價(jià)勞動(dòng)力，國家稅賦上漲是企業(yè)走向規(guī)范必然面對(duì)的一個(gè)問題。

也許有的企業(yè)能夠蒙混過關(guān)，但是如果要做大做強(qiáng)就必須要正視這些問題。要解決這些問題首先要分析一下顧客為什么不到我們母嬰店來了——是顧客不需要母嬰產(chǎn)品了？當(dāng)然不是。是母嬰店存在的時(shí)間太久，沒有新鮮感了？也許有點(diǎn)像。是顧客的寶寶長大了，我們沒有宣傳影響到更多顧客？好像也對(duì)。但是這些都不是核心問題，核心問題是母嬰店相互之間，包括與電商之間，都是在做最基礎(chǔ)的商業(yè)交易，那就是最傳統(tǒng)的倒買倒賣。

對(duì)顧客而言，同樣的東西，肯定是選擇更便宜的，而不是更貴的，這才是母嬰店客流下降的真正原因。有人可能要反駁，覺得母嬰店與電商相比，有體驗(yàn)有送貨的優(yōu)勢。但是還不夠，你們店里的玩具都能夠打開給孩子玩嗎？你們店的用品是不是能夠給顧客試一試呢？非常慚愧的說，門店有很多產(chǎn)品可能連個(gè)別店員都不知道怎么使用，連店員都不知道，怎么讓顧客試用呢？難道看看使用說明書就是體驗(yàn)嗎？那是去想象；再說送貨，如果沒有足夠的激勵(lì)，你的店員是會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)10塊錢的產(chǎn)品上門送貨嗎？我不否認(rèn)我們有些同行有很多非常好的配送體系，員工可以非?？焖俚耐瓿伤拓?，但是始終還是在“送貨”。快遞送貨到家和店員送貨到家是不是能夠有所差異呢？如果沒有差異，你的體驗(yàn)感在哪里？面對(duì)赤裸裸的銷售行為，顧客不比價(jià)格還能比什么呢？

對(duì)我們母嬰店而言，店面是房東的，商品是廠家的，只有貨架裝修門頭以及員工是我們自己的。我們所有銷售的產(chǎn)品都是廠家統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)出來的，在哪里賣都一個(gè)樣，顧客當(dāng)然是選擇便宜的。國內(nèi)也有很多行業(yè)內(nèi)做的領(lǐng)先的企業(yè)，早就開始做自主品牌了，用自己的品牌生產(chǎn)產(chǎn)品，在自己店里銷售。但是如果門店本身沒有影響力的話，顧客不一定會(huì)選擇你的自主產(chǎn)品。

所以母嬰店客流量下降、利潤下降的核心原因在于母嬰行業(yè)的同質(zhì)化競爭，且沒有自身明確的定位和核心競爭力。那么，如何來確定母嬰店的核心競爭力，如何來定義母嬰店，如何強(qiáng)化自己的核心競爭力呢？

可以從以下幾個(gè)方面來思考：

一、未來會(huì)怎樣？

二、顧客到底需要什么？別人怎么做的？如何能夠差異化的去滿足顧客？

三、分析出自己的核心競爭力之后，充分去強(qiáng)化，把它做到極致。