新零售的概念自幾個月前馬爸爸布道之后就火的一發(fā)不可收拾。核心邏輯是零售本來不分線上線下，要打通渠道之間人貨場（零售三要素）和交易數(shù)據(jù)，提升綜合效率。

我對風(fēng)口這事兒是這么看的，一個賽道成為風(fēng)口，首先說明基礎(chǔ)設(shè)施的普及程度達到了一定要求（《引爆點》一書的觀點是滲透率達到20%是一個分水嶺），其次風(fēng)口本身的價值在于使得投資人和創(chuàng)業(yè)者短期內(nèi)對一個領(lǐng)域的認(rèn)知程度和熱情達到峰值，像寒武紀(jì)環(huán)境利于物種大爆發(fā)，創(chuàng)投的熱度傳到到消費者（to c的產(chǎn)品尤其重要），公眾正向輿論等同于一波免費高質(zhì)量流量，這雙重因素下其實是有機會成就一些大東西。

就拿新零售這波來說，有風(fēng)肯定也有泡沫。哪些業(yè)態(tài)是真正提升了行業(yè)效率，哪些又是借著風(fēng)口實則違背商業(yè)邏輯；如何尋找價值、避開洼地，是為蜜與毒。

線上給線下導(dǎo)流？

新零售承襲O2O觀點，有一個論調(diào)認(rèn)為是線上給線下導(dǎo)流。前幾天看到個有趣的說法，“線下不缺流量，人家每年付出的幾十萬租金就是在為流量買單，缺的是高效運營流量的能力和流量一致性的能力。”

什么意思呢？

流量運營是說一個進店用戶或意向用戶，如何通過運營手段促進成交，并且提升關(guān)聯(lián)購買和客單價。線上常采用的方式根據(jù)數(shù)據(jù)標(biāo)簽做精準(zhǔn)展示、組合優(yōu)惠等；線下交易轉(zhuǎn)化率的提升除了促銷手段，大多依賴導(dǎo)購員的經(jīng)驗，比較難標(biāo)準(zhǔn)化。

流量一致性是說我開第一家店月流水30萬，打算開第二第三家時，我如何保證獲得跟第一家店相近的流水收入？線上流量好辦，一個店鋪其實就是一個網(wǎng)址鏈接，我可以滿世界采買流量導(dǎo)入到這家店鋪，采買價格一個cpm一個cpc多少錢是相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化的，而且在線廣告的程序化購買讓我們能夠精準(zhǔn)買到契合的用戶，不用為無效流量付費。而線下零售更多是被動流量，即我的店鋪開在這個商圈，就能吸引這個商圈一定的客流到我的店鋪形成銷售轉(zhuǎn)化，但具體能吸引多少，如何在開店之前就能大概知道開店成熟期之后的流水規(guī)模呢？這更像個黑盒子。好玩的是，線下開店之前的“選址”其實是個非常依賴經(jīng)驗的活計，類比線上廣告投放的“流量預(yù)測”，比如一個選址人員的內(nèi)心戲“這個商場的這個位置，之前開一家串串香，60平米，租金加水電5萬，客單價120，一天翻臺率4次，月流水30萬，我開一家火鍋店應(yīng)該也差不多，成交！”

這個例子引出兩個事兒：1、一個門面，之前賣什么，之后賣什么，其實變動的range有限，這主要是在消費者心智中占據(jù)的位——“我記得街角原來有一家咖啡館”，到了發(fā)現(xiàn)“哦現(xiàn)在換了個牌子，沒事兒就在這兒喝吧”，看，新咖啡館蹭了老咖啡館的流量；2、如何把線下租金的成本效率抽象出來，不那么依賴經(jīng)驗計算選址？

做自己是電商出身，剛開始研究線下業(yè)態(tài)時對“坪效”這個詞其實無感。因為這是個后置性指標(biāo)（月流水均攤到門店面積每平米的產(chǎn)出），只有在發(fā)生之后用來評估做的怎樣，既無法提前預(yù)測、也沒辦法突破性提升。如果是同一地段不同品牌（比如西單大悅城一家星巴克一家costa），坪效比較的是兩個品牌的變現(xiàn)效率；或者如果是同一品牌在不同商圈，比如星巴克西單大悅城店和星巴克朝陽大悅城店，比較的是不同商圈的流量。純粹比較不同業(yè)態(tài)在不同商圈的“坪效”這個數(shù)據(jù)，不做任何控制變量，其實這個比較是沒有意義的。

那有沒有一個可以通用的指標(biāo)衡量線下零售的效率？我做了個有趣的算數(shù)題，把線下流量折算成電商熟悉的每單獲客成本。就拿剛才的例子，串串香店60平米月流水30萬，坪效5000塊，這個數(shù)字什么都不能說明；但按照月流水30萬/客單價120，實際成交訂單2500單，租金加水電5萬攤到每個訂單上是20元，這個成本是否是比我開一家線上店鋪的獲客成本低（假設(shè)火鍋可以在線銷售）？如果我要開一家新店，預(yù)測出來每個訂單獲客成本15（第一之前的店鋪），是不是應(yīng)該堅定拿下這家店？

這么一算，很多問題迎刃而解。

線上線下如何分別打開局面？

線上線下零售面臨不一樣的困局。

線上零售的痛點是流量成本高，如何開源節(jié)流？開源是增加關(guān)聯(lián)銷售 同時要跟sku的管理能力平衡，節(jié)流是說要想想低成本批量獲取流量的方式，比如網(wǎng)紅電商、內(nèi)容電商。所幸現(xiàn)在廣告體系非常成熟，優(yōu)質(zhì)流量都有變現(xiàn)的需求供給管道。

線下零售的問題是以前靠自然流量，都是供給決定需求，現(xiàn)在因為供給側(cè)有替代選項出現(xiàn)（比如電商、或者臨近街區(qū)的另一家店），每個商業(yè)體被迫提升體驗和和提供差異性的產(chǎn)品來抵抗自然流量的流失，同時運營線上入口做流量補充和數(shù)據(jù)沉淀。

產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)系？

服務(wù)和產(chǎn)品是線下業(yè)態(tài)的二象性。以前產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)分非常明顯，比如超市就是銷售產(chǎn)品的業(yè)態(tài)，餐館就是銷售服務(wù)的業(yè)態(tài)?，F(xiàn)在看到兩種形態(tài)在交叉融合，比如星巴克作為一家咖啡館，大多數(shù)訂單其實是買了帶走（to go）的；而阿芙精油作為護膚品零售商，同時提供買產(chǎn)品即可在店用所購產(chǎn)品做美容的服務(wù)。

不過如何區(qū)分一家店是服務(wù)為主還是產(chǎn)品為主，有個好玩的判斷依據(jù)——如果點單很快但是如果沒座位就沒法消費，大概率是服務(wù)為主（呷哺呷哺）；如果座位不一定坐滿或者沒設(shè)座位，但點單的地方排大隊，妥妥的產(chǎn)品為主（喜茶）。

數(shù)據(jù)的價值？

很多新零售服務(wù)商在鼓吹數(shù)據(jù)的價值，認(rèn)為只要打通數(shù)據(jù)就能大幅提升收入。這個事情其實思考一下ending story就很好判斷——線下零售如果所有的數(shù)據(jù)都可以被記錄和分析，那就是電商的形態(tài)；一個線下零售數(shù)據(jù)服務(wù)商如果服務(wù)于電商還能否有效率提升？如果不能，那就沒有實際意義。

所謂數(shù)據(jù)在零售中產(chǎn)生的價值，我一直不認(rèn)為是技術(shù)的革新，而是觀念的革新。80后成為企業(yè)中流砥柱，承擔(dān)管理職能，他們更相信科學(xué)管理的價值，以及關(guān)于管理科學(xué)有一整套方法論和saas化的工具去enable這個過程。