我們的方向是增加粘稠度，攝影的重復消費頻率其實很低，相比之下，“游泳撫觸”的服務重復消費則很可觀。

從2006年10月開出家店起，天天加分在創(chuàng)始人張學慶把握的節(jié)奏下開店速度一直很緩慢，目前共計31家店，全直營，上海29家，江蘇2家。張學慶認為，母嬰用品的消費需要提供客戶體驗，這正是實體店鋪的優(yōu)勢所在，麻雀雖小，但是天天加分數(shù)年來銷售額增長卻是接連翻番，張學慶的法寶正在于便利店式的“社區(qū)精細化”。

“藏”在社區(qū)中

事實上，在天天加分加入之前，母嬰用品行業(yè)已是群雄環(huán)伺：紅孩子、樂友、麗家寶貝、愛嬰室、媽媽好孩子、孩子王……彼此的路數(shù)也很相近：電子商務(電商頻道)、目錄銷售、實體店多管齊下的模式，天天加分這一后來者也不例外。

張學慶之前的履歷有著很醒目的一條：參與上海農(nóng)工商超市旗下好德便利店籌建運營。正是便利店的精細化管理思維對他影響頗深，天天加分自2006年起步那天，張定下這樣的策略：區(qū)域沒做精做透就不對外擴張。

如果在母嬰用品里面找出適合標準化的產(chǎn)品，那應該算是奶粉和紙尿片，這也是適合網(wǎng)絡(luò)銷售的品類，但是更多的產(chǎn)品諸如嬰兒車、衣服等，則是線下體驗對于銷售的刺激更為有效。此外，標準化的產(chǎn)品營業(yè)額雖高，但毛利也低。因此，天天加分在多渠道銷售的模式下，把實體店銷售作為主攻的方向。

店開在哪里？和便利店一樣，主打社區(qū)！張學慶也曾感慨過百貨或者shoppingm all里，動輒上千平米的競爭對手門面相當搶眼和闊氣，但還是“忍”了下來，堅持將天天加分“藏”在社區(qū)當中。天天加分做不了百貨店里耀眼的“”，卻可以和便利店一樣成為社區(qū)居民的“老朋友”。

批兩家店張學慶有意地做了這樣一個“實驗”：一家開在普陀區(qū)的曹陽新村，一個新舊社區(qū)樓盤交會的地方；另一家店則開在松江這一市郊住宅區(qū)。后來的銷售表現(xiàn)告訴張學慶一個“所幸”的事實：天下的媽媽都是一樣的，都想給到孩子的。這也意味著，對天天加分哪怕在上海不同區(qū)域門店的品類調(diào)配上，可以做到大同小異。

就這樣，天天加分步調(diào)稍緩地不斷展店，而選址毫無例外都在社區(qū)。

“游泳撫觸”的秘密

對于一樣扎根社區(qū)的天天加分店來說，要成為媽媽們的“老朋友”，則不僅在于便利，而是要讓她們樂意來而且愿意呆在店里面。張學慶還發(fā)現(xiàn)，其實除了媽媽以外，這種社區(qū)朋友式的銷售對爺爺奶奶們，也相當奏效。

做到這些還不夠黏住媽媽爺爺奶奶們，張學慶開始尋思有什么有意思的事情可以添加到天天加分里面去。

2008年的時候他和同事留意到這樣一個現(xiàn)象：嬰兒護理在上海只有在婦幼保健院才有，但是在北京和其他的二三線城市，這樣的專職服務已經(jīng)風生水起。而嬰幼兒攝影也絲毫不比婚紗攝影氣勢來得弱。

所以，2008年10月，張學慶選擇部分天天加分的門店疊加進“游泳撫觸”和嬰幼兒攝影的服務。

不久，張學慶又將嬰幼兒攝影砍掉了。“(嬰幼兒)攝影還是走了臺灣婚紗的路，想辦法通過營銷、優(yōu)惠，將一套上千塊的產(chǎn)品賣出去，雖然毛利很高，但這不太符合我們現(xiàn)在的方向。”張學慶向記者道出緣由：“我們的方向是增加粘稠度，攝影的重復消費頻率其實很低。”

相比之下，“游泳撫觸”的服務重復消費則很可觀。張學慶在部分門店里單辟場地做了“小鯨魚嬰兒游泳館”品牌，提供嬰兒游泳撫觸、理發(fā)沐浴等服務。

在天天加分的官網(wǎng)上可以看到，單次18元的嬰兒理發(fā)、28元的理發(fā)+沐浴、68元的游泳+撫觸+沐浴等菜單，如果購買月卡、季卡等套餐，平均消費額度并不算高昂的服務，卻能為天天加分的消費粘性帶來不小的貢獻。更重要的是，促進了其他品類的銷售。

“兒童攝影我們會再進一步改變，比如說改成一兩百塊的套餐，推出記錄寶寶成長過程的套系產(chǎn)品，讓消費者能夠多次前來，就是朝這個方向去拓展。”張學慶告訴記者。

我們的方向是增加粘稠度，攝影的重復消費頻率其實很低。相比之下，“游泳撫觸”的服務重復消費則很可觀。

門店是“驛站”

要說天天加分與便利店相似之處，核心的莫過于后臺的供應鏈管理上。便利店不同于超市賣場的是，因為經(jīng)營面積的關(guān)系，中央庫房的配送多是拆零配送的方式，而超市賣場有時候甚至可以是供應商直接配送到門店。

天天加分也需要使用拆零配送的方式，“先吃螃蟹復雜的就是天天加分的品種比便利店更多。”張學慶介紹說，加上天天加分網(wǎng)上商店以及目錄銷售相結(jié)合的方式，對中央庫房的運轉(zhuǎn)能力要求更高。

在天天加分公司總部3000余平米的庫房里，員工需要將供應商的整箱商品拆零分裝，將不標準化的產(chǎn)品條碼統(tǒng)一設(shè)置后，根據(jù)各分店的訂貨需求送達各分店；此外，由目錄郵購的呼叫中心以及網(wǎng)上商店下發(fā)的電子訂單，也需要由員工組合打包之后直接向消費者發(fā)貨。

后來，張學慶發(fā)現(xiàn)分布在社區(qū)里的實體店可以是郵購或者網(wǎng)上商店配送的“驛站”。于是，他們將上海分成6個區(qū)域，各設(shè)1個站點，并將站點與門店相結(jié)合，甚至把送貨員直接安排在門店。

而各實體門店本身也可以電話接單，自主配送。然而，張學慶將門店接到的電話訂單配送，與呼叫中心和網(wǎng)上商店收到的訂單明確區(qū)分開來。

“暫時不能夠?qū)⒑艚兄行暮途W(wǎng)上商店的訂單直接發(fā)往就近門店讓他們?nèi)ヅ渌?，因為有時候分店會出現(xiàn)備貨不足的情況，反而拖慢了配送的速度，而且隨著目錄和網(wǎng)上商店訂單的逐漸增多，給到分店壓力太大，反而影響了他們實體的銷售。”

有家長在點評網(wǎng)上評論說，天天加分的奶粉并不是的。當記者將這一反饋拋給張學慶的時候，他并不覺得價格是競爭的先吃螃蟹要素。

之前在供應商光明乳業(yè)任職，以及便利店的經(jīng)驗都讓他認了一個死理：供應商不喜歡價格體系的破壞者，而天天加分也不想借價格戰(zhàn)去顛覆其在行業(yè)中的位置，“就像便利店一樣，通過便利去增加它的附加值，而天天加分強調(diào)的則是服務。”

天天加分這個行業(yè)中的“初生牛犢”，去年實現(xiàn)1個多億營業(yè)額，50％以上來自奶粉和尿片，張學慶堅持認為如果能按照他的“精細思維”走下去，“2010年銷售再翻番，問題不大！”