從2014年開(kāi)始，母嬰再次行業(yè)大熱，多方力量進(jìn)入，垂直電商又現(xiàn)貝貝、蜜芽等創(chuàng)業(yè)者加入，線上阿里、京東等綜合平臺(tái)不斷收割，線下母嬰零售包括樂(lè)友、孩子王為首的全國(guó)連鎖以及各個(gè)“地方王”割據(jù)勢(shì)力，母嬰行業(yè)整體上仍呈現(xiàn)大而散的局面，多方力量繼續(xù)混戰(zhàn)。

在競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的母嬰零售市場(chǎng)中，不可小覷的另一重要玩家還有蘇寧紅孩子。2012年9月25日蘇寧宣布以6600萬(wàn)美元收購(gòu)母嬰B2C平臺(tái)紅孩子后，蘇寧開(kāi)始高調(diào)發(fā)力母嬰市場(chǎng)，2015年年初，母嬰品類被列為蘇寧戰(zhàn)略主攻方向之一，龐大的女性嬰幼兒用戶市場(chǎng)被蘇寧寄予厚望。隨著O2O業(yè)務(wù)的不斷深化，紅孩子已經(jīng)全面納入蘇寧線上線下O2O融合發(fā)展的規(guī)劃，目前紅孩子已經(jīng)著手布局全國(guó)各省市各級(jí)消費(fèi)市場(chǎng)，打造全新的母嬰線下門(mén)店。

集蘇寧之優(yōu)勢(shì)

將紅孩子打造成“第二連鎖”

“在很多消費(fèi)者眼中，蘇寧總會(huì)被貼上家電的標(biāo)簽，事實(shí)上，我們一直在不斷多元化。蘇寧已經(jīng)具備了線下全品類快速擴(kuò)張的條件，非電器品類的拓展是我們非常重要的戰(zhàn)略之一，要讓用戶改變對(duì)蘇寧的印象，紅孩子母嬰開(kāi)店到全國(guó)遍地是一個(gè)標(biāo)志。蘇寧的第一連鎖是電器，我們要把紅孩子打造成蘇寧的‘第二連鎖’，在未來(lái)兩到三年紅孩子母嬰店將開(kāi)到全國(guó)1-6級(jí)市場(chǎng)，為更多的0歲媽媽及12歲以下寶貝提供全品類、一站式的母嬰童服務(wù)。”在母嬰行業(yè)觀察的專訪中，蘇寧云商副總裁田睿全面剖析了蘇寧紅孩子的戰(zhàn)略規(guī)劃。

伴隨著消費(fèi)升級(jí)的到來(lái)，如何把產(chǎn)品、服務(wù)等母嬰群體的核心需求做到極致，成為新母嬰店變革的關(guān)鍵。日前，蘇寧紅孩子推出集吃喝玩樂(lè)購(gòu)于一體的全新二代店，在店面設(shè)計(jì)、客戶服務(wù)、場(chǎng)景體驗(yàn)等方面都有大幅創(chuàng)新和升級(jí)，已在南京、北京、武漢、西安等城市先后落地。據(jù)田睿介紹，到今年年底，蘇寧紅孩子全國(guó)門(mén)店將達(dá)到230家，到2020年門(mén)店數(shù)量將突破2345家。

“我們1-6級(jí)市場(chǎng)同步做，紅孩子有A+、A、B、C、D類店五種店面類型，包括5000 ㎡以上的超級(jí)店、2500 ㎡以上的旗艦店、1500 ㎡以上的標(biāo)準(zhǔn)店，300-500㎡ 的社區(qū)店等，這五種自營(yíng)店可以滿足不同的市場(chǎng)需求。到目前為止蘇寧有2300多家電器直營(yíng)店，我們首批篩選出了600家店面進(jìn)行改造，未來(lái)這600家比較大的門(mén)店會(huì)呈現(xiàn)3個(gè)門(mén)頭，一個(gè)是蘇寧家電，一個(gè)是蘇寧母嬰，還有一個(gè)手機(jī)專營(yíng)店。未來(lái)蘇寧紅孩子2345家店中，這里面有2000家縣級(jí)市場(chǎng)和千強(qiáng)鎮(zhèn)的店，剩下的345家屬于大型的A+、A、B類店。在母嬰方面，除了我們必須要做的2345家直營(yíng)店以外，收購(gòu)也在同步進(jìn)行，我們的收購(gòu)不單是店面，整個(gè)母嬰的上中下產(chǎn)業(yè)鏈我們都在看，有一些標(biāo)的也在同步跟進(jìn)，今年下半年到明年初都會(huì)逐步的去推進(jìn)這些動(dòng)作。”同時(shí)，田睿預(yù)計(jì)，在三年的規(guī)劃完成以后，紅孩子自營(yíng)店要做到至少300億的市場(chǎng)規(guī)模。

O2O助力紅孩子進(jìn)入發(fā)展快車道

完善智慧零售場(chǎng)景成最新挑戰(zhàn)

事物發(fā)展的規(guī)律永遠(yuǎn)都是“波浪式前進(jìn)、螺旋式上升”的，中國(guó)零售行業(yè)亦是如此。近幾年線下實(shí)體衰落、線上零售高歌猛進(jìn)，到如今線上線下的強(qiáng)對(duì)抗時(shí)代逐漸畫(huà)上句號(hào)。在互聯(lián)網(wǎng)大佬的輿論引導(dǎo)下，“新零售”開(kāi)始被接受，本質(zhì)上，未來(lái)零售的模式無(wú)論以怎樣的理念呈現(xiàn)，線上線下的全渠道整合都將是一個(gè)基本范疇。母嬰行業(yè)也正在迎來(lái)這樣的時(shí)代變遷。

在田?？磥?lái)，早在“新零售”概念大熱之前，蘇寧一直在深耕的O2O模式已是順應(yīng)零售變革的大殺器。“我們?cè)?9年的觀點(diǎn)就是線上和線下誰(shuí)都不會(huì)取代誰(shuí)，未來(lái)的模式是線上線下融合，新零售講的就是不斷嘗試線上走到線下，把線上的技術(shù)積累移植到門(mén)店，對(duì)線下的門(mén)店進(jìn)行改造，但它脫離不了整體的融合趨勢(shì)。在零售行業(yè)里面，對(duì)O2O花了巨大成本去做探索的就是蘇寧。很多人做O2O區(qū)分用戶是線上的還是線下的，我認(rèn)為不對(duì)。O2O真正的核心是利用線上線下的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，全場(chǎng)景的滿足用戶各種需求，即一方面提升零售效率，一方面提升用戶體驗(yàn)，這依舊是零售的本質(zhì)。”

布局線上線下，建立母嬰生態(tài)早已不是一家在做的事情，蘇寧在母嬰賽道上的速度與布局，也將影響著整個(gè)母嬰零售的發(fā)展態(tài)勢(shì)，田睿認(rèn)為如今的蘇寧紅孩子已經(jīng)進(jìn)入了快車道發(fā)展。“垂直細(xì)分和綜合平臺(tái)的業(yè)態(tài)沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)和錯(cuò)，我們做這件事情的時(shí)候要搞明白自己的優(yōu)勢(shì)是什么。首先，我們有連鎖開(kāi)發(fā)平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)。成熟的連鎖開(kāi)發(fā)體系、人力資源保障、供應(yīng)鏈體系等能支撐我們很快做出一批符合標(biāo)準(zhǔn)模型的店，對(duì)別人來(lái)說(shuō)，選址都得選幾年，我們完全有現(xiàn)成的資源。

第二，我們做的是O2O模式。蘇寧早已打造出一套完整的O2O模式，包括線上線下流程再造、產(chǎn)品營(yíng)銷等，我們根據(jù)母嬰的情況，調(diào)整、改造、移植就好了。十月份我們將在紅孩子店推出全面的線上線下融合，在O2O購(gòu)物節(jié)之前，所有線下和線上的業(yè)務(wù)流程全部打通，包括紅孩子的商品、會(huì)員、促銷、庫(kù)存、數(shù)據(jù)、服務(wù)等，從而為用戶提供更便捷的服務(wù)，比如用戶在店里買的東西，可以自提也可以送貨上門(mén)，同時(shí)用戶可以在線上退貨，我們的業(yè)務(wù)員上門(mén)取貨。一個(gè)商業(yè)模式是否成立，要看它是否對(duì)供應(yīng)鏈的效率提升做出了貢獻(xiàn)，我對(duì)O2O的理解本質(zhì)上跟別人不一樣，不存在誰(shuí)給誰(shuí)引流的問(wèn)題，我們只是利用O2O的模式對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行改造、提高效率，這是核心價(jià)值。

第三，人才儲(chǔ)備。母嬰行業(yè)的人才冰火兩重天，品牌方大多是高素質(zhì)高顏值，但很多渠道商的水平參差不齊，線下母嬰連鎖開(kāi)店最大的瓶頸在于人才，我今年初接手的紅孩子，剛開(kāi)始我盡量找一些行業(yè)專業(yè)人才，但大多數(shù)都不盡人意。在整個(gè)人才的儲(chǔ)備上，我們一直以來(lái)是非常重視的，這也是我們對(duì)整個(gè)行業(yè)進(jìn)行整合的非常重要的先決條件，今年底我們會(huì)從蘇寧電器的人才中抽調(diào)400名左右的年輕干部到紅孩子。

第四，資金實(shí)力。母嬰行業(yè)很多都是缺錢的，蘇寧作為上市公司，資本儲(chǔ)備非常充足，而且我們把母嬰定義為蘇寧的‘第二連鎖’，它就進(jìn)入了快車道發(fā)展。頭幾年從紅孩子進(jìn)入收購(gòu)到中間的調(diào)整優(yōu)化，我們穩(wěn)扎穩(wěn)打，其實(shí)也是正常現(xiàn)象，我們對(duì)于母嬰的理解是有一個(gè)過(guò)程的，所以資本的保障也是很重要的一塊。紅孩子對(duì)蘇寧來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略，我們依托原來(lái)對(duì)電器O2O的探索做智慧零售的第二連鎖。”

客觀來(lái)說(shuō)，蘇寧發(fā)力母嬰市場(chǎng)確實(shí)具有基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)，但母嬰業(yè)態(tài)跟電器在基因上差異很大，包括用戶形態(tài)、消費(fèi)特征等，背靠蘇寧集團(tuán)線上線下的資源以及阿里平臺(tái)的巨大流量，是否能最大限度盤(pán)活現(xiàn)有資源、拉大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，對(duì)蘇寧紅孩子而言，既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。在與母嬰行業(yè)觀察的對(duì)話中，田睿也坦言道，“ 這些年我們依靠蘇寧云商、蘇寧置業(yè)、蘇寧文創(chuàng)、蘇寧投資、蘇寧體育、蘇寧金控6大產(chǎn)業(yè)積累了6億多會(huì)員，這對(duì)我們來(lái)說(shuō)是一座金礦，如何把這些會(huì)員無(wú)縫對(duì)接到母嬰領(lǐng)域，篩選出符合母嬰特性的會(huì)員，這是下一階段我們面臨的非常重要的挑戰(zhàn)。蘇寧紅孩子三年做到300億或500億最關(guān)鍵的不僅取決于我們做多少家店，更重要的是我們對(duì)這6大產(chǎn)業(yè)會(huì)員的大數(shù)據(jù)挖掘能做到什么樣。其次，還有一個(gè)挑戰(zhàn)是新技術(shù)帶來(lái)的，比如人工智能大熱，但目前缺乏的是如何把這些技術(shù)跟母嬰零售的場(chǎng)景相結(jié)合，但這恰恰是蘇寧有的，我們做零售的供應(yīng)鏈，而且場(chǎng)景是全的，能否把這些場(chǎng)景變成新技術(shù)應(yīng)用集合的提供商，這是未來(lái)對(duì)我們最大的挑戰(zhàn)之一。我認(rèn)為蘇寧未來(lái)應(yīng)該成為具備智慧零售整合方案的服務(wù)提供商，只有這樣，我們才能把蘇寧的價(jià)值全部發(fā)揮出來(lái)，否則難以逃脫零售渠道的定位。”

一邊散亂一邊躁動(dòng)的母嬰零售，蘇寧紅孩子帶著它的“大殺器”來(lái)了！