在和一些母嬰店老板的溝通過程中，筆者常常發(fā)現(xiàn)這樣的問題，有一些老板在經(jīng)營一個母嬰店的時候如魚得水，生意紅紅火火，但是一旦生意擴張，需要運營多個母嬰店時，老板便成了救火隊員，狀況百出，盈利也不理想。為什么會這樣呢？這是因為單店管理與多店運營需要的能力、思維、以及工作方式是完全不同的。

對于母嬰店而言，150平米以下的單店經(jīng)營只要找準本店的經(jīng)營風格，了解本店面對應的客戶群體。比如幼兒園店、醫(yī)院店、高檔社區(qū)店的經(jīng)營方向就有本質(zhì)的區(qū)別，幼兒園面向的是3-6歲的小朋友，而且多數(shù)顧客的需要都與學習用品相關(guān)；醫(yī)院店面向的是產(chǎn)婦和新生兒，所以與產(chǎn)婦用品或新生兒用品相關(guān)；高檔社區(qū)店則是要滿足本商圈內(nèi)消費水準較高的孕嬰童用戶需求。

受到面積的限制，小一點的單店很難上全品類，也很難高中低檔全照顧到，所以對于這一類單店來說，首要的問題便是要在商品的結(jié)構(gòu)和檔次上做深入的考量，需要對商圈的情況、面對目標消費者的情況、競爭門店的情況等做出綜合考慮。面積較小單店的商品一般款多量少流動快，或者款少量多足夠賣。小一點的單店在做好商品管理的基礎上，只需要以銷售工作為核心，抓好形象工作，找到主推貨品，做好促銷，以爆發(fā)點推動銷售，便能成功地打造一個優(yōu)質(zhì)的單店。尤其是社區(qū)店、商場店的顧客群體有大量的重復消費，店老板很容易便能和顧客成為熟人甚至朋友。在這個基礎之上，如果店老板能夠分析顧客的類型，根據(jù)顧客的需求進行精準分眾營銷，找到門店隱藏的業(yè)績增長點，對于盈利狀況就會很有幫助。

總之，如果單店的老板是一個處事靈活、有經(jīng)營意識、銷售能力較強、做事勤勞認真的人，通過個體帶動集體，那么面積較小的單店管理其實相對較為容易。

面積較大的單店則不能僅僅依靠這些簡單的方法拉動門店的銷售業(yè)績，更需要在商圈里推動門店的品牌建設。首先，大店在產(chǎn)品上會更加豐富，能夠照顧到不同顧客的消費需求，也更能吸引顧客進店。但是大店的服務也需要多樣化，除了催乳、推拿、營養(yǎng)常識等常規(guī)服務以外，還需要為顧客提供新時代的育嬰知識，才能吸引更多寶爸寶媽的關(guān)注。其次，大店需要更重視專職人員的培養(yǎng)，店鋪管理工作也要系統(tǒng)化、標準化。此外，從銷售的角度上，大店更需要關(guān)注產(chǎn)品連帶，才能提升客單價。大店的業(yè)績不夠可觀時，除了檢視導購的崗位技能以外，還需要考慮門店員工的時間管理、有效溝通、團隊精神等綜合素質(zhì)是否有問題。

因為不同的區(qū)域有不同的特點，母嬰店老板開多家門店后，想把門店甲成功的經(jīng)驗復制到門店乙去，這個過程往往會遇到阻力。因為這兩家門店面對的是不同的商圈、人群、消費習慣、消費能力以及消費趨勢，因此不能采用相同的商品結(jié)構(gòu)、促銷政策和銷售思維。下面我們重點來看如何開展好多店運營。

一、進行店鋪等級劃分。不同等級的店鋪采用不同的管理方法。在擴張期跑馬圈地時，要注重商圈的布局、開發(fā)和店面的評估，以達到在區(qū)域內(nèi)樹立品牌的作用。

店鋪劃分有以下依據(jù)：

1、市場定位：營商環(huán)境、商圈發(fā)展、未來發(fā)展變化；

2、業(yè)績狀況：店鋪盈虧評估、店鋪業(yè)績的成長分析、同品牌的業(yè)績對比；

3、消費特征：客群基本情況、消費動機、消費時間、品牌忠誠度；

4、發(fā)展的方向：商圈未來發(fā)展、公司策略方向、店鋪自然發(fā)展；

5、鋪貨和促銷策略。

二、以點帶面、打造樣板店。任何一個集體都需要標桿效應，連鎖門店也是一樣，樣板店的打造，不僅僅是給其他門店做參考，更多是一個榜樣，起到標桿作用。我在和一些母嬰門店老板溝通的過程中，發(fā)現(xiàn)他們開新店后，因為精力的原因，導致原來的老店盈利狀況也在走下坡路，這樣一來，不利于給新店定標準和樹榜樣，而且因為信心喪失，會導致新老員工都出現(xiàn)“辭職潮”。

三、進行科學規(guī)范的系統(tǒng)管理。多店運營需要有組織架構(gòu)、講究專業(yè)分工和資源整合應用。從貨品上來說，貨品往往是中央集權(quán)管理，貨品策略一般按照店鋪性質(zhì)或店鋪等級，貨品資源需要做到互補調(diào)配，快速反應。對于組織架構(gòu)而言，公司化管理升級，比如需要設置商品專員、培訓專員崗位，需要建立規(guī)范的例會機制和考核機制，需要進一步規(guī)范店務管理、商品管理和銷售管理。

一般來說，店務管理有：考勤、排班、陳列、資產(chǎn)管理、申請維修等；商品管理有：進銷存、庫存管理、補貨、數(shù)據(jù)分析、商品分析（比如暢銷款、滯銷款、分類貨品銷售額 ）等；銷售管理有：業(yè)績達成、銷售分析（比如連帶率、人效、坪效、同比）、顧客管理、團隊激勵等。

四、完善店鋪vip管理體系。為不同的門店設定不同的vip開卡目標，開發(fā)vip異業(yè)聯(lián)盟等，原有的老門店往往還會需要重新梳理vip會員，做更科學的分級管理，針對不同層級的會員，制定不同的會員服務內(nèi)容和標準。

五、導入目標跟蹤系統(tǒng)。例如要有業(yè)績目標跟蹤系統(tǒng)、服務目標跟蹤系統(tǒng)、促銷目標跟蹤系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)往往能夠提前發(fā)現(xiàn)問題，給出預警，能夠幫助管理人員更好的解決問題，而不是頻繁的救火。

六、完善培訓管理體系。比如培育內(nèi)部小講師、開展新員工入職培訓課程、落實產(chǎn)品知識循環(huán)培訓機制、執(zhí)行外派培訓課程等。當多店運營時，新人的成長方法就不能僅僅局限于老帶新了，要有系統(tǒng)的課程可以短時間內(nèi)提升新人的能力。另外，對于管理人員的能力提升要尤為重視。

七、規(guī)范薪酬績效制度。當員工逐漸增加的時候，就需要有規(guī)范的薪酬績效制度。比如結(jié)合每個月的銷售業(yè)績表現(xiàn)、公司考評成績、上司評價、入職時間等綜合因素，為員工評定星級，不同的星級代表著不同的底薪和任務額，當新員工入職時，根據(jù)面談結(jié)果和筆試成績，給出相應的星級和銷售任務額，再根據(jù)入職后的表現(xiàn)進行調(diào)整；另外，還可以為員工設定工齡工資，增高其流失的門檻；第三，還需要在公司內(nèi)設定晉升體系，保證那些工作努力、表現(xiàn)突出、為團隊做出貢獻的員工能夠脫穎而出。

八、終端導入PK機制。包含終端店鋪導入PK機制和公司內(nèi)部導入PK機制，讓大家在良性的競爭中成長。

九、落實定期抽查和巡店制度。關(guān)注店鋪抽查達標率、陳列抽查達標率、店員抽查達標率燈指標。
總之，多店運營需要改變原來的粗放式管理方式，管理要更加精細，更加科學，這樣才能實現(xiàn)母嬰店從單店管理到多店經(jīng)營的跨越發(fā)展。