一般來說,產(chǎn)品型企業(yè),比較適合做加盟,而以服務(wù)型企業(yè),則不太適合。因為產(chǎn)品質(zhì)量能由盟主控制,加盟商本質(zhì)上更象渠道商,而服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化則難以控制,加盟商管理能力弱或降低成本都會服務(wù)質(zhì)量。
而除質(zhì)量之外,教育培訓(xùn)業(yè)在加盟模式還會面臨很多挑戰(zhàn)。
多米洛骨牌風(fēng)險
對于加盟體系的教育機構(gòu),最大的風(fēng)險就是多米諾骨牌風(fēng)險。
由于加盟商都是自負盈虧的個體,樹大有枯枝,關(guān)門倒閉是再正常不過的。對于非預(yù)付款的加盟體系來說,如肯德基、賽百味等,某個門店的關(guān)張無傷大雅。但是,對于以預(yù)付費為特點的加盟體系,包括美容院、健身會所、教育機構(gòu)等,一店關(guān)門經(jīng)常是成百上千的顧客被卷款,其影響面是巨大的。在互聯(lián)網(wǎng)時代,這是加盟體系不可承受之重——影響不分遠近、謠言四起,極易引發(fā)全國顧客的退款而引發(fā)擠兌效應(yīng),從而沖垮現(xiàn)金流。
同時,教育機構(gòu)又是極度敏感的行業(yè),涉及大量的家長和學(xué)生。特別是一對一機構(gòu),學(xué)生都是數(shù)萬的預(yù)付款,一旦學(xué)校倒閉,家長的反應(yīng)可想而知。而且,一對一機構(gòu)出現(xiàn)現(xiàn)金流問題,經(jīng)營難以為續(xù)之時,幾乎100%會發(fā)生所謂經(jīng)營者卷款而逃的社會事件。其實,除惡意卷款外,正常情況下逃跑者基本上已彈盡糧絕,家長預(yù)付的學(xué)費,大多花在了開拓新校的租金、裝修、廣告宣傳和人員工資等支出上了。
由于大多一對一機構(gòu)經(jīng)營者對預(yù)收款和營收區(qū)別不清,主觀沒理解或客觀忽略了預(yù)收款里90%以上都是后期要付出的工資、租金和運營費用,只有10%左右是可支配的利潤,卻將90%本有歸屬的錢提前花到了業(yè)務(wù)拓展甚至個人消費上。這樣,寅吃卯糧、東墻西用的行為便是一對一機構(gòu)崩潰的前患。
直營校有集團作為后盾,一方有難四方支援,但作為獨立法人且在法律又負有限責(zé)任的加盟校經(jīng)營不佳一倒了之是最佳選擇——甚至還可以拿走賬上的余款。
所以,加盟體系教育機構(gòu)最大風(fēng)控就是要防止多米諾風(fēng)險。
可能的解決方案
當(dāng)然,并不是說沒有解決方案,以下方案供機構(gòu)參考:
1、班輔防火墻
如果加盟校有一定業(yè)務(wù)規(guī)模的班輔業(yè)務(wù),則在行業(yè)低迷時,可以為個輔業(yè)務(wù)輸血。并且,由于有班輔這一塊優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù),加盟校采取倒閉時的顧慮就會大很多。
但是作為班輔業(yè)務(wù)的防火墻,其經(jīng)營質(zhì)量好壞,就是機構(gòu)需要監(jiān)控的了。
2. 建立預(yù)警機制
預(yù)警機制要重點監(jiān)控加盟校預(yù)收款的預(yù)支比例、使用方向和利潤情況。一旦接近預(yù)警線,就要重點關(guān)注這個加盟校,甚至要進行接管。然后根據(jù)經(jīng)營情況,決定校區(qū)是否持續(xù)運營。這樣,就算是決定關(guān)閉,至少可以防止加盟商在用光所有預(yù)收款后所謂“卷款而逃”,學(xué)生未用完的學(xué)費可以大部分甚至全部清退,防止惡性事件的烈度。
所以,機構(gòu)ERP的財務(wù)模塊就顯得尤為重要。
3. 注冊無限責(zé)任公司
要求實力弱的加盟商必須注冊個體戶或合伙企業(yè)等無限責(zé)任的實體,從而將發(fā)起人個人財產(chǎn)捆綁在一起,防止出現(xiàn)攜款而逃的惡性事件發(fā)生。這種方式有實際操作意義,但是從理論上來說,又不符合相關(guān)法規(guī)注冊民辦學(xué)校的要求。同時,加盟商的意愿也很關(guān)鍵。
4. 收購業(yè)績不佳的加盟校
一般來說,加盟體系要合并報表上市,會逐步收購業(yè)績好的加盟商。但對于加盟教育品牌來說,也許要考慮反其道而行——隨時準(zhǔn)備收購問題加盟校,這是預(yù)警機制后面非常重要的防御機制。
通常這樣的收購是零成本甚至要求加盟商進行補貼,然后通過直營方式,挽救和穩(wěn)定住一些尚可的加盟校,轉(zhuǎn)為直營校,在業(yè)績反轉(zhuǎn)后再轉(zhuǎn)出回收現(xiàn)金。
5. 派駐校長
教育機構(gòu)的發(fā)展,最難培養(yǎng)的就是校區(qū)校長。加盟的好處之一其實就是省略了校長的儲備和培養(yǎng),因為,投資人是最好的校長人選,至少責(zé)任心和敬業(yè)心是沒問題的。但是,為了實現(xiàn)一定程度的掌握,派駐校長是一個最好的方式,可以有效支撐預(yù)警機制和收購防御機制的落地。
最佳的方式是一開始就派駐校長,加盟商只是投資人的角色,整個校區(qū)的運營由校長負責(zé),甚至包括校區(qū)的人員招聘及培訓(xùn),投資人只管財務(wù)。這樣一方面減少投資人的顧慮和前期籌備的風(fēng)險,另一方面也能對加盟校進行有效指導(dǎo)和控制。
其次的方式是對可能出現(xiàn)問題的校區(qū)派駐校長接管,但這個時候往往一個校長是不夠的,需要的是一個團隊。
事實上,如果機構(gòu)能打造一個培養(yǎng)校區(qū)校長的培訓(xùn)體系,那么就正如好未來打造的師資培訓(xùn)體系一樣,將成為機構(gòu)的核心競爭力。龍文曾經(jīng)提出的“一個好校長就是一個好學(xué)校”,寒雨連江是認可的。
6. 準(zhǔn)備金制
像央行對商業(yè)銀行的準(zhǔn)備金制,機構(gòu)可以基于預(yù)收款的規(guī)模要求加盟商提取一定比例的準(zhǔn)備金,用于預(yù)防加盟商出現(xiàn)資金鏈斷裂的風(fēng)險。而這些提取的準(zhǔn)備金,可以積小為大,用于投資風(fēng)險比較小的固定收益投資或穩(wěn)健的投資組合,然后回饋給加盟商。
只是對于占款比率高但利潤率又低的個輔,準(zhǔn)備金提取的比例足夠高才有意義,這樣實施的難度就很大了。只有機構(gòu)在合作發(fā)展中具有更加強勢的地位時,才有可能采用。
后 記
在行業(yè)發(fā)展好的時候,教育加盟體系一騎絕塵,但一旦行情逆轉(zhuǎn),則很容易在一家家連鎖倒閉的風(fēng)潮中土崩瓦解。
IT培訓(xùn)行業(yè)的華育國際,在2010年行業(yè)最困難的時候,隨著青島、鄭州、南昌、太原等地加盟校的突然關(guān)門,全國體系接近崩潰,幸好其宣傳的“直營為主、加盟為輔”的結(jié)構(gòu)抵擋住了多米諾骨牌全部倒下。但如今在達內(nèi)科技上市之時,華育國際僅在全國有十幾家校區(qū)艱難維持。要知道,2007年華育國際從軟銀賽富手中拿走了2000萬美金,曾經(jīng)也有過億元的營收。
所以,在異軍“凸”起之時,也要“凹”下去將內(nèi)功和內(nèi)控做好,這樣才能步穩(wěn)行遠。
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