目前的產(chǎn)能過剩，大環(huán)境不好，電商沖擊，致使市場競爭更加激烈，一大批的經(jīng)銷商在抵御經(jīng)濟(jì)蕭條的寒冷中慢慢“死去”。

開棺驗(yàn)尸，原因眾多，有主觀的也有客觀的，前事不忘，后事之師，刨根問底，讓真相大白于天下，為后來者不再重蹈覆轍，悲劇重演。

死法之一：如來佛祖的五指山-活活壓死

企業(yè)考核銷售人員一般以銷量、利潤與過程管理為指標(biāo)。銷售人員也只會做你考核的事情，為了拿到高薪，業(yè)務(wù)人員也只好把這種壓力轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商頭上。

老道的業(yè)務(wù)員會和經(jīng)銷商動之以情，曉之于理，在酒場上觥籌交錯，推杯換盞，叫苦連天，我想辦法把你的庫存消化掉;

有些業(yè)務(wù)員直接“強(qiáng)奸”經(jīng)銷商，威逼-----不打款，直接解除合同關(guān)系或促銷費(fèi)用，返利暫停發(fā)放等，利誘----只有緊密與廠家配合，才能達(dá)到“高潮”，以后對你單獨(dú)開小灶，促銷力度大些，多解決些費(fèi)用，可是每個月的任務(wù)猶如芝麻開花----節(jié)節(jié)高。

經(jīng)銷商的倉庫有大量庫存，市場鋪貨率已經(jīng)很高，客戶已經(jīng)出現(xiàn)“便秘”，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)全年的營銷目標(biāo)，繼續(xù)填鴨式的壓貨，最終經(jīng)銷商壓貨過多未消化，胃脹而亡。

死法之二：食不果腹，衣不蔽體--活活餓死

沒有利潤，經(jīng)銷商的生存猶如無根之木，無源之水。

商人的目的就是盈利，不盈利的商人是愚蠢的，可是商品的在客戶階段的真正的盈利期限在產(chǎn)品生命周期的成長期，產(chǎn)品導(dǎo)入期往往是培育階段，付出的多，收獲的少，往往前期耗時耗力產(chǎn)生利潤很少，甚至為負(fù)。

一種命運(yùn)是賠錢賺吆喝，市場上的終端好看不好動，看不到前景，經(jīng)銷商也因前期失血過少而喪命；一種命運(yùn)是廠家直接放棄，廠家運(yùn)作產(chǎn)品太過于超前，先驅(qū)也成先烈，大河無水小河干，經(jīng)銷商也只有一起命絕于天，產(chǎn)品的成熟期，量大但利潤薄，往往也會因費(fèi)用過高或市場管理混亂而死于非命。

死法之三：廠家直控終端，架空致死

隨著渠道制勝，終端為王，深度分銷營銷理念的提出，廠家大力推進(jìn)渠道扁平化。

廠家為了更能直接有效的掌控終端，有些廠家就有些不擇手段，對經(jīng)銷商進(jìn)行“打土豪，分土地，抄家底”，縮小經(jīng)銷商勢力范圍，對經(jīng)銷商辛苦培養(yǎng)的二批分銷商進(jìn)行勸降，收編，只要是群眾舉報的稍微有些名氣的鄉(xiāng)紳土豪都登記在案，實(shí)施圍剿，經(jīng)過大規(guī)模的撒網(wǎng)之后，剩下的也只能是些小魚小蝦。

很多經(jīng)銷商在整合的過程中已經(jīng)被職能化，邊緣化，淪為沒有支配權(quán)的配送商或單純的服務(wù)商，最終被廠家挑筋斷骨而死。

死法之四：竄貨毒瘤害死

竄貨分為良性竄貨，惡性竄貨，自然竄貨，致命的肯定是惡性竄貨，竄貨直接導(dǎo)致價格混亂，渠道受阻，辛辛苦苦好幾年，一下回到解放前，下游分銷商怨聲載道，經(jīng)銷商威信大失，價格失控，產(chǎn)品利潤透明，最終因失去造血功能而去。

死法之五：內(nèi)耗-耗死

內(nèi)耗嚴(yán)重一般發(fā)生在經(jīng)銷商從小到大，從弱到強(qiáng)的轉(zhuǎn)型期，自我提升的速度滯后于市場成長的速度，經(jīng)銷商內(nèi)部管理混亂，人員的不合理利用，效率低下，懶散，致使終端滿腹抱怨，客訴多，終端丟失嚴(yán)重;待遇低，考核不合理，招不到人，留不住人;制度不健全，朝令夕改，處處是漏洞，如司機(jī)偷賣燃油，業(yè)務(wù)人員攔截贈品，做兼職泛濫;財務(wù)管理一般任人唯親，意識淡薄，只關(guān)注銷量，忽視重要的成本與利潤，只盯賬本，不加分析，忽視經(jīng)營問題與風(fēng)險;倉庫管理混亂導(dǎo)致客戶貨品配送不及時，出現(xiàn)過期產(chǎn)品。

死法之六：東方不亮，西方亮，最后還是死在腳踏兩船上

多元化經(jīng)營的好處：“分散風(fēng)險;資源最大優(yōu)化配置;追逐利潤優(yōu)勢，加重與廠家談判的話語權(quán)”;

弊端：“資金負(fù)擔(dān)大，管理更復(fù)雜，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的喪失，決策難度增加，影響經(jīng)營現(xiàn)有品牌與廠家的關(guān)系”;

經(jīng)銷商實(shí)施多元化經(jīng)營策略一定要量力而行，首先要有自己的利基產(chǎn)品，利基市場，也要結(jié)合自己發(fā)展的階段，同時也要擦亮眼睛，投資盡可能與現(xiàn)有經(jīng)銷的產(chǎn)品可以資源共享，畢竟，隔行如隔山，切忌吃著碗里的看著鍋里的，一山望著一山高，最后挖東墻補(bǔ)西墻，直到無墻可挖而亡。

死法之七：選錯了產(chǎn)品，嫁錯了郎，抑郁而死

選擇大于努力，面對琳瑯滿目的產(chǎn)品，如火如荼舉行的會展，銷售人員的紛至沓來，沒有孫悟空的火眼金睛去辨?zhèn)未嬲?，就會被披著羊皮的狼吃掉，前期銷售人員為了讓你登上賊船，也是煞費(fèi)心機(jī)，信誓旦旦的鼓吹我們企業(yè)的實(shí)力如何強(qiáng)大，市場支持力度多大，人員配備多么強(qiáng)勢，廣告資源優(yōu)勢等，可是往往首單打過，就死不見尸，活不見鬼，可謂是“一剪梅”。

托爾斯泰說過：“幸福的家庭是相似的，而不幸的家庭卻各有各的不同。只要從失敗中尋找教訓(xùn)，他們的成功之路才不至于那么遙遠(yuǎn)，才會越走越寬。因此，找到一條適合新形勢的轉(zhuǎn)型模式，對于快消品經(jīng)銷商來說，不但勢在必行，而且迫在眉睫。

如何轉(zhuǎn)型與自救呢？

1.首先每個經(jīng)銷商必須梳理一下自身的優(yōu)劣勢，比如自身的組織，自身的運(yùn)營能力，自身的渠道網(wǎng)絡(luò)能力等，根據(jù)自己的優(yōu)勢去尋找資源的匹配，而不是盲目的放棄現(xiàn)在所積累的資源進(jìn)入一個全新領(lǐng)域，比如運(yùn)營能力強(qiáng)就可以考慮向上發(fā)展，建廠或開發(fā)自己的專屬產(chǎn)品，做自己的品牌，渠道網(wǎng)絡(luò)好，就可以專業(yè)做配送，做平臺。

2.自身的結(jié)合目前的現(xiàn)狀，進(jìn)一步去做優(yōu)化，改變現(xiàn)有的經(jīng)營方法方式，不要還在用昨日的方法應(yīng)對未來的競爭，與整個營銷環(huán)境的變化同步，一般情況下，老板首先要改變，否則，一切改變都是會雷聲大雨點(diǎn)小，最后落空，還是老樣子，關(guān)鍵要看經(jīng)銷商的格局與境界。

3.走出去，把自己與思想都走出去，有的經(jīng)銷商確實(shí)是走出去了，可是一味照抄，不結(jié)合自身實(shí)際情況，最后，邯鄲學(xué)步。

4.快消品行業(yè)不是暴利行業(yè)，有多大鍋下多少米，根據(jù)自己的實(shí)際情況量力而行，沒有必要高息融資，其次，選擇品牌也是一樣，不是越大或越小好，根據(jù)自身的發(fā)展階段的需要擇取。

5.關(guān)于廠商關(guān)系，各有索取，雙方都要遵守游戲規(guī)則，要有底線，不管任何一次合作，各自索取各自的之后，翻篇過去就行，不要一直在玩博弈的游戲。

6.嚴(yán)格重視經(jīng)營帳與加固自身的核心競爭力—渠道網(wǎng)絡(luò)資源與團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建。