導(dǎo)讀：當(dāng)很多人還在思考“新零售到底是什么鬼”的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們對(duì)線下零售的長(zhǎng)驅(qū)直入，快速拉開(kāi)了零售變革的大幕。面臨生存還是毀滅的重要關(guān)口，實(shí)力雄勁的大型超市、百貨企業(yè)等大渠道一方面紛紛在互聯(lián)網(wǎng)資本的旗幟下站隊(duì)，另一方面進(jìn)行自我革命，尋求新零售的轉(zhuǎn)型。然而，當(dāng)“重塑人貨場(chǎng)”、“全渠道”、“大數(shù)據(jù)賦能”等趨勢(shì)在沖擊并重塑著零售業(yè)態(tài)秩序之時(shí)，仍有85%的中小零售企業(yè)依舊難以擺脫散、亂、窮、小的現(xiàn)狀，因資本、技術(shù)等資源的匱乏難以升級(jí)，成為新零售的局外人。

廣大母嬰店主訴苦：躲過(guò)了電商的價(jià)格戰(zhàn)，卻躲不過(guò)電商的實(shí)體店。巨頭們的“新零售”都在憑借技術(shù)優(yōu)化消費(fèi)體驗(yàn)，數(shù)百萬(wàn)中尾部零售店怎么辦？同時(shí)，隨著“奶粉新政”和“消費(fèi)升級(jí)”等市場(chǎng)環(huán)境的快速變化，實(shí)體母嬰店優(yōu)勝劣汰、強(qiáng)者恒強(qiáng)，如孩子王通過(guò)APP平臺(tái)與門店的聯(lián)動(dòng)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化全渠道的升級(jí)，愛(ài)嬰室甚至已登陸A股上市，然而對(duì)于中小母嬰店來(lái)說(shuō)，怎么擁抱新零售才能賺錢？

2002年，母嬰概念剛剛興起，母嬰店處于有貨就能賺錢的時(shí)候，此時(shí)愛(ài)嬰室、樂(lè)友已經(jīng)初具規(guī)模，龐大的新生人口吸引了母嬰實(shí)體店從業(yè)者的持續(xù)投入。到2008年，中國(guó)母嬰消費(fèi)者追求安全感和信任感的需求，給足了母嬰店面對(duì)0-3周歲母嬰家庭的窄眾，留足了高毛利產(chǎn)品的市場(chǎng)操作空間，從而促使這時(shí)候的一大批母嬰實(shí)體店瘋狂擴(kuò)張，此時(shí)母嬰店處于有洋貨還能賺錢的階段。2012年前后，母嬰店腹背受敵，一方面，實(shí)體店同行之間的競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，另一方面，電商的價(jià)格戰(zhàn)打響，眾多的“秒殺”、“滿贈(zèng)”，使母嬰店的利潤(rùn)空間被迫壓榨，幾乎被擠壓的沒(méi)有生存空間，母嬰店的“苦日子”開(kāi)始了……

經(jīng)過(guò)幾年艱苦鏖戰(zhàn)，線上電子商務(wù)渠道漸漸觸頂天花板，線下成為新戰(zhàn)場(chǎng)。“有場(chǎng)景，即消費(fèi)”，線上渠道的電商大鱷紛紛在線下收買、兼并、新增零售實(shí)體店；位于第一陣營(yíng)的母嬰零售連鎖也在緊鑼密鼓布局新零售，如打造智慧門店、沉浸式體驗(yàn)、全渠道、柔性供應(yīng)鏈等。

然而，新零售并不應(yīng)該只是巨頭的游戲！當(dāng)下，大批仍處于粗放模式的傳統(tǒng)實(shí)體店依然面臨巨大考驗(yàn)：一，有門店缺客流，大量的門店周一到周五沒(méi)有客戶上門，導(dǎo)購(gòu)可有可無(wú)；二，有客流無(wú)轉(zhuǎn)化，盡管有些門店位置不錯(cuò)，但用戶看了以后也不買單，甚至新生寶媽連自己家門口的母嬰店都不再光顧；三、有會(huì)員難互動(dòng)，很多門店積累的會(huì)員數(shù)量客觀，但用戶并不活躍，進(jìn)、銷、存貨管理難；以及如何提升門店名氣與業(yè)績(jī)、如何升級(jí)門店形象、如何培養(yǎng)自己的員工團(tuán)隊(duì)、如何制定門店的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略……如何解決這些充斥在數(shù)量龐大的中小母嬰門店從業(yè)者心中的痛點(diǎn)與困境，已經(jīng)成為母嬰新零售進(jìn)階的關(guān)鍵。很多零售資深人士在接受母嬰行業(yè)觀察采訪時(shí)都表示，零售已經(jīng)過(guò)了靠商品賺差價(jià)的時(shí)代，對(duì)于中小型的母嬰門店，要么抱團(tuán)取暖，要么會(huì)被并購(gòu)或者自己獨(dú)立發(fā)展壯大，要么消亡。

告別單打獨(dú)斗的時(shí)代，中小母嬰門店該改變策略打贏這場(chǎng)翻身仗呢？事實(shí)上，在這場(chǎng)新零售的大潮中，品牌和渠道都面臨新一輪雙向整合，對(duì)于品牌商而言，坐等生意上門，僅僅把貨放在母嬰店里靠店長(zhǎng)推銷的生意越來(lái)越難，還得要消費(fèi)者拉動(dòng)，必須重視“行銷力”，伸長(zhǎng)手臂。所謂“眾人拾柴火焰高”，只有品牌與渠道深度綁定共同發(fā)力，以整合、共享、創(chuàng)新為理念，分工合作，才能將線下最專業(yè)、最優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)服務(wù)優(yōu)勢(shì)充分呈現(xiàn)給消費(fèi)者，從而實(shí)現(xiàn)雙贏的局面。

新政之下，首批獲得奶粉配方注冊(cè)的上海晨冠乳業(yè)也因此很快嗅到了新零售的機(jī)遇，從奶粉生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型服務(wù)商，推出新母嬰冠軍計(jì)劃，重塑母嬰店人貨場(chǎng)，讓中尾部母嬰零售商也有機(jī)會(huì)加入新零售變革，抱團(tuán)取暖讓賺錢更輕松。中小門店也將迎來(lái)躺賺時(shí)代！

母嬰行業(yè)觀察在對(duì)門店的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段中小型母嬰店，無(wú)論身處哪個(gè)區(qū)域和哪個(gè)層級(jí)市場(chǎng)，它們面對(duì)的問(wèn)題都是共性的：引流到店、會(huì)員增長(zhǎng)、門店形象脫節(jié)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)管理、活動(dòng)策劃、門店功能轉(zhuǎn)型等等，問(wèn)題的表征下折射出的是體系性的陳舊?；诖耍D(zhuǎn)型服務(wù)商的晨冠乳業(yè)在業(yè)內(nèi)率先推出“新母嬰冠軍計(jì)劃”，通過(guò)極客模式的導(dǎo)入，打造幾個(gè)動(dòng)作，包括引流、傳播、爆品、形象設(shè)計(jì)等，目標(biāo)明確：幫助門店極速盈利，“3天實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)百萬(wàn)”。

在此次新母嬰冠軍計(jì)劃中，晨冠乳業(yè)以“重構(gòu)人貨場(chǎng)”作為新零售改革的核心。“人”的方面，晨冠商學(xué)院的智能云課程為母嬰店培育新人才，為店鋪設(shè)立激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工主動(dòng)性，并對(duì)員工進(jìn)行知識(shí)培訓(xùn)，更好的為門店服務(wù)；“貨”的層面，晨冠乳業(yè)為門店提供高品質(zhì)高毛利的奶粉以及多品類優(yōu)質(zhì)營(yíng)養(yǎng)品，并針對(duì)門店所有產(chǎn)品去做營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)爆破；“場(chǎng)”的層面，晨冠通過(guò)線上線下場(chǎng)景相融合，線上APP銷旺財(cái)結(jié)合線下促銷活動(dòng)，幫助吸引流量，加速會(huì)員裂變，并在線下幫門店引流、塑造品牌形象，助力母嬰門店成為當(dāng)?shù)劁N售冠軍門店。目前已有多家單體母嬰店在“新母嬰冠軍計(jì)劃”下短短兩天實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)十倍暴增，效果顯著。

不是生意不好做了，而是你的生意不好做了。新零售的賽道很長(zhǎng)、體量巨大、情況復(fù)雜，且隨著零售業(yè)社會(huì)化分工的加劇分化，至今為止，任何一種零售業(yè)態(tài)依然無(wú)法在各方面做得全面到位，因此品牌與渠道的博弈也隨著變革的潮流逐漸走上共生共贏的新業(yè)態(tài)。尤其是在很多線下中小母嬰門店都處于觀望或者摸著石頭過(guò)河的情況下，抱團(tuán)取暖攜手并進(jìn)，成為行業(yè)中堅(jiān)力量才能避免被淘汰的噩運(yùn)。

巨頭跑馬圈地之下，母嬰品牌轉(zhuǎn)型之后，作為在基因上更懂母嬰門店的服務(wù)商，新母嬰冠軍計(jì)劃的推出，將成為一種助力門店降低成本、提升效率與體驗(yàn)的好路徑，幫助門店盡早享受新零售帶來(lái)的增長(zhǎng)紅利。