這幾年母嬰門店都在苦苦探索會員管理的方法，畢竟門店數(shù)在增長，人口卻在下降，僧多粥少，再不搞會員管理，門店就會失血而亡。

合生元可以說是會員管理的標(biāo)桿，因為它以黑馬之姿崛起，其IT化的會員管理起到了重大作用。因此很多企業(yè)搞會員管理，不管是廠家還是母嬰連鎖，都要先來一套幾百萬的IT系統(tǒng)，說不定還要組建一支十幾人的IT隊伍。

那花銷，就海了去了。

但是有這么一家母嬰門店，記錄會員信息還是在紙質(zhì)的筆記本上，卻用一招最簡單的方法，達到了跟合生元同樣的效果。進入門店的顧客，90%以上都是老顧客，口碑甚佳。到門店的新顧客也是反響良好，轉(zhuǎn)化率極高！

他是怎么做到的？

合生元的精巧設(shè)計

我們先來看下合生元的會員管理的是怎么做的。

比如一個寶媽初次買了3罐合生元奶粉，在POS機上積了分以后，合生元的后臺立刻就能知道她的數(shù)據(jù)。三五天以后，門店導(dǎo)購會電話回訪，了解消費者食用奶粉的情況。

如果寶寶正在換奶，或者那幾天天氣有變化，寶寶身體不適，不太愛吃甚至拉肚子了，那么導(dǎo)購就要在這個時間點上關(guān)注他用得好不好。

如果寶寶不愛吃，可能是沖調(diào)上有問題，導(dǎo)購就要教給媽媽正確的沖調(diào)合生元的方法。

如果寶寶是奶粉喂養(yǎng)的 ，吃1罐大概1周，吃完3罐大概就是15天或者20天左右，這時候，合生元的數(shù)據(jù)中心會向相應(yīng)門店的POS機發(fā)出一條指令，門店早上打開POS機，POS機就會自動打印出一張小票給門店促銷員，告訴她這個時間點上，這個客戶的奶粉快用完了，應(yīng)該回訪她，詢問是否快用完了，是否要繼續(xù)采購，是否需要送貨上門。

回訪很重要，回訪的時間點更重要。這些時間點，合生元內(nèi)部管它叫“機會窗”，錯過了機會窗，可能就真的錯過了，你再發(fā)短信再回訪，都沒用。

回訪的這幾個時間點要非常精準。據(jù)合生元會員管理負責(zé)人說，這個時間背后是有邏輯去計算的。

這個搭配了POS系統(tǒng)、數(shù)據(jù)中心和門店導(dǎo)購的精巧系統(tǒng)，目的就是為了鎖定顧客續(xù)單，不讓其他品牌的奶粉有撬走顧客的機會。

合生元能在5年之內(nèi)從0做到33億，不得不歸功于這個獨特的體系。當(dāng)很多企業(yè)都不知道自己的消費者在哪里的時候，2013年6月，合生元活躍會員人數(shù)就達到173萬人，這批活躍用戶貢獻了合生元總銷售額的84.7%。

我的粗暴方法

鎖定顧客續(xù)單只有這一種耗資不菲的方法嗎？

河北有一家母嬰店想出了自己的“土法煉鋼”。

這個門店的會員信息記錄還是用紙和筆，合生元那種數(shù)據(jù)中心呼叫門店的高科技是肯定沒有的，但是他有他的絕招。

對于奶粉，他經(jīng)常搞活動，用優(yōu)惠促銷價、多買多減等吸引顧客眼球，最終目的只有一個：讓顧客一次性大包小包買上一堆奶粉。

那位看官說了，這有啥稀奇的，現(xiàn)在大家都在這么做啊。

沒錯，這點沒什么稀奇。

關(guān)鍵的環(huán)節(jié)在后面。

活動期間，參加促銷多買多送的顧客，在付清錢款后，可以選擇帶走兩三桶奶粉，其余的留存在門店，等孩子喝完之后，再到門店提貨，直到已購買奶粉全部領(lǐng)取完畢。

都交完錢了，為什么不讓顧客一次性把貨提走？

因為一次性提完了，顧客就再也不來了啊！

這么安排，有這么幾個好處：

第一，門店保證了顧客每次帶走的奶粉都是最新日期的。奶粉作為嬰幼兒食品，本身的保質(zhì)期就不太長，新日期的口感和營養(yǎng)成分是最佳的。店員在活動之初就會跟顧客講清楚，站在顧客的角度為顧客考慮，而不是一味的為了銷售而銷售，這樣給了顧客一種可信賴感。

第二，顧客的每一次進店來提貨，都不單單是來取幾罐奶粉而已，很可能隨手購買其他產(chǎn)品。每次提貨必有額外消費，對門店而言，是做大生意的好機會。

第三，綁定了顧客，防止對手挖墻腳。顧客的奶粉存在門店，家里的奶粉喝完了會主動來店提貨，而不需要合生元那樣用一個龐大的IT系統(tǒng)來計算喝完時間，還要搭上導(dǎo)購的精力。一個分期提貨就解決了門店要時時去跟蹤顧客的被動狀態(tài)，而且，一分錢沒花。

第四，有利于顧客向粉絲轉(zhuǎn)化。顧客常常到店提貨，自然而然就少了去對手門店的機會，不知不覺中依賴上門店。配合店員的耐心與服務(wù)，顧客的忠誠度自然就建立起來。

有了這些好處，促銷活動中給那些一次性躉交的顧客多讓渡一些折扣，又有什么不值得的呢？