許多廠家強(qiáng)調(diào)的“轉(zhuǎn)型”，不過(guò)是換了個(gè)馬甲，本質(zhì)上還是原來(lái)“逼迫”的路子。所謂“產(chǎn)品升級(jí)”，以產(chǎn)品活躍度和訂單必達(dá)率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴；“費(fèi)用逼迫”可能短時(shí)間內(nèi)壓出了銷量，可從更大的尺度來(lái)看，只會(huì)越來(lái)越加深產(chǎn)品動(dòng)銷和庫(kù)存這對(duì)矛盾，直到崩盤(pán)。

看著越來(lái)越糟糕的數(shù)據(jù)，老張?jiān)絹?lái)越膽戰(zhàn)心驚

老高是某著名快消品的經(jīng)銷商，在別人看來(lái)，在省會(huì)中心地帶，擁有數(shù)千平方米大院自有產(chǎn)權(quán)，前邊四層辦公樓，后邊大片庫(kù)房，近百臺(tái)車，200多人的團(tuán)隊(duì)，生意夠大夠土豪。

可事實(shí)上，老張從這家品牌身上掙得的利潤(rùn)卻是一年不如一年。2017年下半年，算完人力成本和市場(chǎng)成本，每月七八百萬(wàn)元銷售額，利潤(rùn)不足10萬(wàn)元！這還不算固定資產(chǎn)折舊、銀行融資成本！起早貪黑，鬧心憋屈，掙這幾個(gè)錢(qián)，不是廠家的裝卸工是什么！

與老張一樣，這家企業(yè)的多數(shù)客戶，正面臨著一個(gè)普遍難題：銷售額提高很多，卻時(shí)不時(shí)虧損？

但即便如此，2018年來(lái)自廠家的巨大增長(zhǎng)壓力依舊沒(méi)有放松的跡象。

終于，在看到鄰省省會(huì)經(jīng)銷商老劉與企業(yè)“友誼的小船說(shuō)翻就翻”之后，老張堅(jiān)定了退出的決心，要知道，老劉一直是這個(gè)廠家的大區(qū)級(jí)標(biāo)桿客戶，配合好，執(zhí)行強(qiáng)，可因?yàn)檫B著幾個(gè)月壓貨都沒(méi)有完成務(wù)，就被廠家拆分了，這讓老張感到刺骨的寒意。

拿逼迫保增長(zhǎng)，前提是不能過(guò)度損害經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間

在經(jīng)濟(jì)下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長(zhǎng)模式，和更簡(jiǎn)單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內(nèi)的很多品牌選擇了后者。

而大多數(shù)營(yíng)銷管理人員也支持這一選擇，他們更喜歡用“短、平、快”的打法，快速壓出渠道的極限來(lái)，而經(jīng)銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節(jié)點(diǎn)。

至于許多廠家強(qiáng)調(diào)的“轉(zhuǎn)型”，不過(guò)是換了個(gè)馬甲，本質(zhì)上還是原來(lái)“逼迫”的路子。拿老張的遭遇來(lái)說(shuō)，所謂“產(chǎn)品升級(jí)”，以產(chǎn)品活躍度和訂單必達(dá)率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴；再看“費(fèi)用逼迫”，可能短時(shí)間內(nèi)壓出了銷量，可從更大的尺度來(lái)看，只會(huì)越來(lái)越加深產(chǎn)品動(dòng)銷和庫(kù)存這對(duì)矛盾，直到崩盤(pán)。

老張放棄代理時(shí)，企業(yè)還說(shuō)：“我們企業(yè)2017年增長(zhǎng)率領(lǐng)跑行業(yè)，你去哪再找這樣的生意？這樣的品牌？再堅(jiān)持一下，把市場(chǎng)基礎(chǔ)做好了，那還不是數(shù)錢(qián)數(shù)到手軟？”

可是企業(yè)完全搞錯(cuò)了。問(wèn)題不是它品牌力有多強(qiáng)，不是增長(zhǎng)率還在高位運(yùn)行，而是這種增長(zhǎng)模式是以過(guò)度犧牲經(jīng)銷商利潤(rùn)空間為代價(jià)的，是靠壓貨來(lái)拉動(dòng)的，而這注定不會(huì)長(zhǎng)久。

面對(duì)大品牌持續(xù)性、高強(qiáng)度壓貨，經(jīng)銷商如何拯救利潤(rùn)？

1．要多元化經(jīng)營(yíng)，不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里

像老張那樣自愿退場(chǎng)是一種選擇，但前提是，你得有退路。如果像老劉那樣，為了迎合廠家，自己自廢武功，踢掉其他同類品牌，專心搞什么“專營(yíng)”代理商，搞什么終端品牌“專營(yíng)”店，那只會(huì)成倍放大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，到最后，只能被迫接受廠家設(shè)計(jì)。

經(jīng)銷商要有品牌群組合概念，哪些品牌外表光鮮，里子稀爛，利潤(rùn)稀薄，甚至以過(guò)度侵蝕自己及渠道利潤(rùn)來(lái)獲得增長(zhǎng)？哪些品牌牌子、利潤(rùn)都不錯(cuò)？在此之下，還要考慮品牌內(nèi)部產(chǎn)品群定位構(gòu)建，哪些是跑量性產(chǎn)品？哪些是高毛利產(chǎn)品？哪些是狙擊性產(chǎn)品？

經(jīng)銷商要有優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)思想，經(jīng)銷商要對(duì)自己代理的品牌群和產(chǎn)品群進(jìn)行梳理，明確產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品層次，確定適合自己的品牌群和產(chǎn)品群組合，提高產(chǎn)品組合盈利水平，提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

只有多元化設(shè)計(jì)，才能有效對(duì)沖廠家侵蝕利潤(rùn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

2．聚焦渠道分類管理建設(shè)，不要“貪多求全”

對(duì)快消品企業(yè)來(lái)說(shuō)，鋪市率是考核經(jīng)銷商的一個(gè)極有用手段。你說(shuō)任務(wù)高，我就檢查鋪市率，如果鋪市率低，說(shuō)明市場(chǎng)空間還很大嘛！如果鋪市率符合標(biāo)準(zhǔn)，那么單店庫(kù)存夠嗎？能不能和行業(yè)老大看齊？甚至?xí)f(shuō)，和產(chǎn)品稍有點(diǎn)聯(lián)系的渠道，能不能鋪貨？

但問(wèn)題是，有些網(wǎng)點(diǎn)，或剛開(kāi)業(yè)，或人流量不足，或?yàn)楂@得銷售費(fèi)用而過(guò)度囤貨，或不適合該類產(chǎn)品售賣，等等。不顧這些門(mén)店消化能力，“貪多求全”，“過(guò)度鋪市”，只會(huì)是鋪市率、陳列有了，可最終多數(shù)返貨，只好再掏費(fèi)用去處理。不知不覺(jué)中，經(jīng)銷商便遭受了隱性虧損。

因此，經(jīng)銷商應(yīng)和廠家確定符合地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的“有效鋪市率”界定，不能不管什么終端，只要能賣，就大量鋪貨，要警惕無(wú)效、低效網(wǎng)點(diǎn)的過(guò)度鋪貨。

終端網(wǎng)點(diǎn)臺(tái)賬不應(yīng)是建了檔案就完事，也不是簡(jiǎn)單地按照營(yíng)業(yè)面積等硬件去劃分類型，而要逐步建立基于銷量劃分終端類型的模式，再明確不同終端類型的基礎(chǔ)鋪市品項(xiàng)，每類產(chǎn)品的大致周轉(zhuǎn)天數(shù)，單次鋪貨底數(shù)，以及單店單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)留存的庫(kù)存件數(shù)，最終聚焦優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)，提高終端網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量。

3．經(jīng)銷商要管好自己的倉(cāng)庫(kù)，同時(shí)關(guān)注價(jià)值和數(shù)量變化

很多大品牌業(yè)務(wù)人員，甚至管理人員，喜歡把經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)當(dāng)作自己的倉(cāng)庫(kù)，很多時(shí)候，不經(jīng)經(jīng)銷商同意，直接替經(jīng)銷商下單，或者是強(qiáng)行配貨。這種只管完成任務(wù)、卻不考慮區(qū)域不同消費(fèi)特性的行為，最令人不齒。為了完成任務(wù)，結(jié)果把公司的庫(kù)存變成了經(jīng)銷商的庫(kù)存，把區(qū)域不適銷的產(chǎn)品硬生生變成了經(jīng)銷商的庫(kù)存。

經(jīng)銷商要管好自己的倉(cāng)庫(kù)，對(duì)不同產(chǎn)品的走勢(shì)、動(dòng)銷、庫(kù)存要有清晰的判斷，不能將產(chǎn)品的訂貨權(quán)拱手讓人，要關(guān)注庫(kù)內(nèi)產(chǎn)品的月庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和月產(chǎn)品動(dòng)銷率，用價(jià)值變化和數(shù)量變化判斷，來(lái)減少自己面臨的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。這樣，在廠家不合理配貨時(shí)，才能有理有據(jù)予以反擊。

4．優(yōu)化內(nèi)部管理，規(guī)避不合理的管理復(fù)制，減少隱形管理成本支出

經(jīng)銷商要對(duì)管理體系進(jìn)行梳理，各個(gè)崗位要進(jìn)行定量分解，在管理環(huán)節(jié)和渠道建設(shè)上要導(dǎo)入投入產(chǎn)出分析，減少隱形管理成本支出。

尤其要注意，一定要規(guī)避不適合自己的管理復(fù)制。拿A廠家要求的配送員工資改革來(lái)說(shuō)，該方案設(shè)定了基本工資、品項(xiàng)工資、市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)工資和銷量提成工資，而且限定人員只能是專職配送員，老張這個(gè)省會(huì)城市，基本工資每人3000元，一輛車兩個(gè)人，而這家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一車要多增加近5萬(wàn)元銷售收入，才能對(duì)沖基本工資的成本支出”，再加上運(yùn)營(yíng)成本不能被其他品牌分?jǐn)偟?ldquo;專車專送”，以及其他細(xì)分考核和產(chǎn)品提成，運(yùn)營(yíng)成本十分巨大。

因此，在渠道越來(lái)越飽和的背景下，當(dāng)廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時(shí)，經(jīng)銷商一定要警惕，因?yàn)檫@很可能大量侵吞你辛苦賺來(lái)的利潤(rùn)。