有人片面的理解，線上線下結(jié)合就是新零售。這樣理解太過于看重新零售中的“新”，而忽視了零售的本質(zhì)。零售是連接人與貨的“場”，而新零售，最直接的定義就是效率更高的零售。如何優(yōu)化人貨場之間的關(guān)系，讓交易變得更加簡單，讓服務(wù)變得更加優(yōu)質(zhì)，才是新零售的主題。

過去零售業(yè)的場景，不管是線上還是線下，都離不開商品，更離不開人。所有的零售都必須先構(gòu)建一個場景，然后備好商品，等待顧客上門。但是，重新認(rèn)知新零售，需要把這一順序進(jìn)行重構(gòu)。

新零售是如何誕生的？

1、消費(fèi)者主權(quán)崛起，第三次零售革命重新劃定“死亡圈”

首先是以人為出發(fā)點(diǎn)。這個“人”，是指每一個活生生的人，而不是抽象的消費(fèi)者的概念。圍繞人的需求展開所有的零售活動，因此，新零售就是一場從電商時代進(jìn)入消費(fèi)者時代的新革命。

為什么說它是一場新的革命？可以看到，移動社交、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、3D、人工智能和云計算等新技術(shù)，第一次把消費(fèi)者武裝成為了一個社交群體，第一次解放了消費(fèi)者心理，實(shí)現(xiàn)了個性化消費(fèi)。新浪誕生之時，根本不會想到，僅僅十幾年以后，今日頭條就顛覆了這種一站式的新聞模式。原來，通過新浪這類門戶網(wǎng)站很難找到自己感興趣的內(nèi)容，今日頭條的出現(xiàn)，通過個性化的新聞推送，讓每個人都擁有了一家完整的新華社。這時，everyone store——每個人的商店產(chǎn)生了，“我的淘寶”、“我的天貓”、“我的京東”紛紛得以實(shí)現(xiàn)。這時，消費(fèi)者主權(quán)不再是一句口號，消費(fèi)者真真切切地參與到了零售活動中。

消費(fèi)者得到了什么呢？在喬布斯時代，蘋果產(chǎn)品給中國消費(fèi)者的保修期只有一年，但是在消費(fèi)者主權(quán)時代，如此藐視群雄的企業(yè)也不得不調(diào)整政策，給了中國消費(fèi)者與美國消費(fèi)者一樣的待遇。我們也能夠感受到，今年的“3·15”晚會已經(jīng)變得不再重要，因為消費(fèi)者的力量在崛起。消費(fèi)者不但提升了主權(quán)，并且進(jìn)一步釋放了自身的時間自由，成為了全天候的消費(fèi)群體。當(dāng)消費(fèi)行為不再受時空限制，真正實(shí)現(xiàn)了全天候、全渠道的消費(fèi)時，消費(fèi)者擁有了更多的心靈自由和個性化消費(fèi)追求。這時，零售業(yè)革命的號角吹響了。

曾經(jīng)有一位母親在寶潔公司的母嬰社區(qū)發(fā)牢騷說，她買的幫寶適紙尿褲發(fā)霉了。另一位母親也遇到了這種情況。一石激起千層浪，消息馬上就在社區(qū)里發(fā)酵，寶潔隨后三個月的銷量下降了20%到30%。這給了我們巨大的震撼——一個普通的母親，能夠讓全球最著名的消費(fèi)品牌瞬間遭受重創(chuàng)。這種情況當(dāng)然也適應(yīng)于商業(yè)陰謀，但不論如何，根據(jù)六度空間理論，我們通過與6個人建立社交聯(lián)系，即可與全球所有的人建立聯(lián)系。在這種社區(qū)化的消費(fèi)者聯(lián)盟中，通過一度社交、二度社交、三度社交層層擴(kuò)散，當(dāng)信息進(jìn)一步傳播到Facebook、Twitter的時候，品牌任何一個環(huán)節(jié)的失誤都會遭遇商業(yè)上的滑鐵盧。

同樣，新技術(shù)使得消費(fèi)者主權(quán)崛起，讓零售業(yè)這條老賽道煥發(fā)青春。因此，一位母親的牢騷最終發(fā)酵成了顛覆市場格局的隆隆炮火，它的威力足以令全世界側(cè)耳傾聽。如今，我們每個人都能跟這個世界建立對話，而在沒有移動互聯(lián)網(wǎng)，沒有社交媒體的時代，這一切是不可想象的。

百貨商店的誕生掀起了第一次零售革命的風(fēng)暴；1995年，亞馬遜的創(chuàng)辦人貝索斯辭去華爾街的高薪職位，孤身前往西雅圖，開創(chuàng)了全球第一家網(wǎng)上書店，標(biāo)志著第二次零售革命的誕生。從那天起，亞馬遜一發(fā)而不可收拾，所到之處，相同品類的實(shí)體店紛紛關(guān)門。今天，伴隨著新的技術(shù)革命，消費(fèi)者通過與世界建立對話，實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者主權(quán)的崛起，帶動了第三次零售革命的風(fēng)起云涌。這場革命的主權(quán)不再是一個個企業(yè)家，而是那些活生生的消費(fèi)者，是此時此刻我們身邊的每一個人。

而技術(shù)革命的威力有多大呢？在零售業(yè)1.0時代，沃爾瑪發(fā)出了全球第一個私人衛(wèi)星，把全球的商店連接了起來。當(dāng)沃爾瑪?shù)拇蟮觊_到一個小鎮(zhèn)的時候，周邊五公里，眾多零散的小店紛紛倒閉，形成了零售業(yè)的“死亡圈”。在零售業(yè)2.0時代，通過PC和互聯(lián)網(wǎng)，亞馬遜把全球的商品鏈接起來，創(chuàng)造了如今萬億市值。當(dāng)亞馬遜開創(chuàng)第一家網(wǎng)上書店的時候，很多實(shí)體書店陷入了“死亡圈”之中。正是因為看到了先驅(qū)的傲人業(yè)績，八年以后，京東、阿里等電商平臺才開始紛紛跟進(jìn)。

今天，通過社交媒體和移動互聯(lián)網(wǎng)時時連接的世界，劃定了新的“死亡圈”。（僅剩的沒有被互聯(lián)網(wǎng)滲透的是生鮮品類和處方藥，因為供應(yīng)鏈成本過高，以及處方限制。）這個新的“死亡圈”是什么呢？當(dāng)兩個母親的一場對話被第十個母親聽到的時候，所形成的威力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“六度空間”的威力。在這個空間里，我們僅僅需要三度社交，即可對所有人的生活方式和購買行為產(chǎn)生重大影響。并且，這個三度社交的“死亡圈”將以幾何級數(shù)的增長，將事件的影響無限放大。

也就是說，在第三次零售革命的過程中，某一個品牌、某一個門店可能并無不當(dāng)之處，但是因為互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，它在一夜之間就可倒閉。最典型的例子是三鹿奶粉事件，導(dǎo)致了三鹿品牌的徹底垮塌。消費(fèi)者的力量太偉大了，如同海嘯，發(fā)生之前沒有人感覺到這股力量，一旦發(fā)生就足以摧枯拉朽；當(dāng)海灘上的人開始感覺到的時候，已經(jīng)沒有逃生的機(jī)會了。

2、碎片化供給對接碎片化需求，共享經(jīng)濟(jì)體孕育新零售“超級物種”

其次，新零售屬于一個新的超級物種。7-11從一個傳統(tǒng)的家族連鎖超市進(jìn)化成一個共享經(jīng)濟(jì)體，它其實(shí)就成為了一個新的超級物種。超級物種代表了新的未來。為什么會有這樣一個超級物種誕生？二十多年前，日本的夫妻店比比皆是，如今只剩下五個知名便利店品牌，它們控制了93.6%的市場份額。其中，7-11占據(jù)41%，超過了第二名到第五名的總利潤。

目前為止，中國所有品類的零售業(yè)態(tài)里，還沒有一家公司能夠控制市場。中國的市場已經(jīng)從過去高歌猛進(jìn)的增量市場時代進(jìn)入到一個低速的、過剩的、碎片化的存量經(jīng)濟(jì)時代。在存量經(jīng)濟(jì)的時代，如何去“搶地盤兒”，成為了零售企業(yè)不得不考慮的問題。

130多年前的零售業(yè)2.0時代，約翰·皮爾龐特·摩根在美國的鐵路產(chǎn)業(yè)完成了一次大規(guī)模的并購，所以，美國的鐵路公司控制了整個本土市場的70%，這是資本的力量。今天，在3.0時代，國際知名公司為所有的上市公司和大集團(tuán)提供了一種整合碎片化市場的方法，但是，70%的并購仍然以失敗告終。這時，共享經(jīng)濟(jì)模式的誕生，為我們提供了另外的可能。

7-11沒有購買任何一家公司的股份，而是把國內(nèi)19000多個夫妻店、175個工廠、140多個物流配送中心緊密團(tuán)結(jié)起來，不賺任何中間差價，在自己品牌的旗下創(chuàng)建了一個賦能型的共享經(jīng)濟(jì)體。其實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)只有一個敵人，就是人類的自私?；ヂ?lián)網(wǎng)思維的核心就是利他。當(dāng)這樣一種游戲規(guī)則、市場機(jī)制被建立起來，就完成了一次最重要的利他行為。這種“利他”的結(jié)果，使7-11成為了共享經(jīng)濟(jì)體中最賺錢的公司。因此，當(dāng)我們?yōu)樗它c(diǎn)亮蠟燭的時候，其實(shí)我們并沒有生活在黑暗之中，而是同時得到了光明。

直連一切，“產(chǎn)業(yè)路由器”盤活閑置資產(chǎn)
互聯(lián)網(wǎng)的核心特征是共享，它不僅僅代表著開放和透明，而且更需要利他精神和共享思維。共享思維下，通過平臺，把所有的人連接起來；通過所有權(quán)和使用權(quán)的分離這樣一個基本邏輯，把個人或企業(yè)閑置的、碎片化的資產(chǎn)連接起來，建立了一個偉大的共享經(jīng)濟(jì)體。在這里，平臺就不再是一個簡單的批發(fā)平臺，而是成為了一個產(chǎn)業(yè)路由器，把產(chǎn)業(yè)上下游的合作伙伴聯(lián)系起來，通過大數(shù)據(jù)、人工智能的算法，完成智能配對。

這個智能配對是一種直連的模式，把長供應(yīng)鏈的toB、toC模式變成了短供應(yīng)鏈，變成了小的B toF，使整個共享經(jīng)濟(jì)體的效率達(dá)到了最高。同時，它還在產(chǎn)業(yè)鏈里建立了一個最深的價值洼地，把這些閑置的資產(chǎn)重新定價，并按照正常價格的10%—70%供應(yīng)給市場。這樣就拉動了整個市場的需求，其商業(yè)模式既可能是C2C的，也可以是B2B、B2F的。

當(dāng)今，大量閑置的個人資產(chǎn)以各種形式呈現(xiàn)，可以是碎片化的時間資產(chǎn)、空間資產(chǎn)，可以是資本、房子、汽車座位，也可以是閑置的勞動力，甚至還可以是你的思想。比如，維基百科就是這樣一個C2B的共享經(jīng)濟(jì)體，它把上述一些碎片化的資產(chǎn)匯集起來，形成了一股巨大的商業(yè)力量，推動了Google這樣偉大公司的誕生。

再比如，大量個人汽車資產(chǎn)被連接起來，成就了“滴滴”。不僅如此，2000萬司機(jī)的個人汽車資產(chǎn)的釋放，也使中國的黑車產(chǎn)業(yè)鏈宣告解散，使一個處于被政府打壓狀態(tài)的群體找到了生活在陽光之下的路徑，開始變得有尊嚴(yán)。隨后，滴滴又把上億的消費(fèi)者連接進(jìn)來，目前，它每個月的活躍用戶已經(jīng)超過了3700萬。

企業(yè)的閑置資產(chǎn)具有更大的體量。今天，每一個產(chǎn)業(yè)都有大量過剩的產(chǎn)能，既包含了碎片化的閑置資產(chǎn)、庫存資產(chǎn)、客戶資產(chǎn)、資金流和大量碎片化的訂單，也包括了物流、倉儲空間等等。如果能把這些碎片匯集起來，就會產(chǎn)生一種B2C對B2B的共享經(jīng)濟(jì)，并且將是全球最值錢的共享經(jīng)濟(jì)體。

比如希爾頓，能夠預(yù)測到全球每一間酒店在未來某時段的閑置情況，把這些閑置的客房納入系統(tǒng)，通過大數(shù)據(jù)建立起一個多層次的動態(tài)定價體系，據(jù)此制定出不同的價格組合，將客房率大大提升了上去。飛機(jī)的座位預(yù)訂也可使用這樣的動態(tài)體系，以實(shí)現(xiàn)大量碎片化的敏感性資產(chǎn)的最大共享。包括醫(yī)院的CT機(jī)，大醫(yī)院CT的閑置時間達(dá)到了40%以上，可以以七折或八折的價格將這些資源貢獻(xiàn)給小醫(yī)院。物流中心也是同樣的道理，可以把200-300萬個倉庫的閑置空間釋放給市場，在倉儲面積總量不增加的情況下，全球倉儲的有效利用面積就會大大提升。

平臺效應(yīng)，去中間化，充分對接需求與供給共享經(jīng)濟(jì)體中，大量碎片化的需求與大量碎片化的供應(yīng)進(jìn)行了很好的配對，而正確的配對能夠讓整個市場繁榮起來。

五星電器曾經(jīng)在與國美和蘇寧的競爭中敗下陣來，把自己的店賣給了全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品零售、分銷、服務(wù)集團(tuán)——BEST BUY公司，自己則轉(zhuǎn)向了農(nóng)村市場。當(dāng)它把58000個鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店碎片化的訂單資產(chǎn)匯聚起來，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場對家電的零碎需求變得相當(dāng)可觀；有了大量訂單，五星就可以直接跟生產(chǎn)廠商合作。

再以格力為例，格力在每個省都有自己的代理，每個代理都有一大批需要處理的庫存。當(dāng)這種連接實(shí)現(xiàn)以后，雙方直接繞過了二批、三批、四批的轉(zhuǎn)手，就改變了這個市場，使廣闊的農(nóng)村市場中收入較低的人群也能買得起平價家電。僅僅用了四年的時間，格力就創(chuàng)造出了1000億的市場規(guī)模。

同樣，匯通達(dá)搞定了阿里、京東都沒有搞定的農(nóng)村市場。盡管這種模式還處于嘗試之中，但它已經(jīng)團(tuán)結(jié)了鄉(xiāng)鎮(zhèn)中所有的小生意人。當(dāng)然，在這個過程中，匯通達(dá)也有自己的篩選機(jī)制，最終會以30%的概率來選定那些最具價值洼地效應(yīng)的小老板。什么是價值洼地？當(dāng)某個農(nóng)民到鎮(zhèn)上來買空調(diào)、買彩電的時候，他在保證自己一定利潤的前提下，最有可能讓利給農(nóng)民。

酒仙網(wǎng)用同樣的邏輯，繞過了各種批發(fā)代理的中間環(huán)節(jié)，與各大名酒廠建立了直連，大大縮短了供應(yīng)鏈的長度。七八年過去了，銷售額從最初的7億上升到了去年的50億，今年也許會突破100億，創(chuàng)造了另一個市場的奇跡。

小Bto小B的共享經(jīng)濟(jì)體，成為未來發(fā)展的主流

共享經(jīng)濟(jì)正在成為一種回報率最高的閑置資產(chǎn)管理平臺。這種商業(yè)模式從本質(zhì)上看，并不是一個純粹的電商平臺，而是一個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，是依靠“產(chǎn)業(yè)路由器”連接整個上下游的平臺。這個平臺團(tuán)結(jié)了大量的實(shí)體店，成為了未來一種小Bto小B的共享經(jīng)濟(jì)體。為什么它不是大B to小B呢？因為只要有一方是強(qiáng)勢群體，弱勢一方的議價能力就會受到約束。想象一下，我們可以為一批可口可樂的零售商建立這樣一家平臺嗎？答案必然是否定的。

要建立一個偉大的共享經(jīng)濟(jì)平臺，能夠持續(xù)讓市場繁榮下去，就一定要強(qiáng)調(diào)連接。我們要團(tuán)結(jié)誰？打擊誰？平臺該干什么？市場該干什么？供需雙方又該做什么？這個問題一定要想清楚。這個時候，一定是碎片對碎片、弱勢對弱勢的，是一群具有共同價值觀的人，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的弱勢群體，投入這個共享經(jīng)濟(jì)型的大潮中去。這個打法大家熟悉嗎？其實(shí)就是毛澤東團(tuán)結(jié)工農(nóng)，農(nóng)村包圍城市的打法。而蔣介石思想是團(tuán)結(jié)精英階層，是大B to大B的模式，所以他的革命失敗了。萬事萬物都具有相通的邏輯，大B to大B是很難成功的。只有那些劣勢群體才是最愿意改變自己命運(yùn)的一群。

所以，當(dāng)7-11在招募一個夫妻店的時候，它對位置以外的首要條件就是這家店是不是由你在親自經(jīng)營？除了家庭成員外，還有沒有其他雇員？7-11特別愿意選擇那些由一家人來經(jīng)營的小店，因為對零售業(yè)而言，只有那些每天為自己的事業(yè)奮斗著的夫妻店，才愿意改變自己的命運(yùn)。對他們來說，這是一家人的生計，甚至是一輩子的事業(yè)。而只有在共享經(jīng)濟(jì)體當(dāng)中，他們才會有這樣的機(jī)會。

所以，B2B的共享經(jīng)濟(jì)體是一種創(chuàng)新零售。它既不是溫情脈脈的共產(chǎn)主義社會，也不是平均主義，而是團(tuán)結(jié)那些愿意改變自己命運(yùn)的，有共同價值觀的人，形成了新零售的超級物種。

怎樣進(jìn)入新零售？

曾經(jīng)有人說，我們不應(yīng)該去預(yù)測未來，而應(yīng)該去創(chuàng)造未來。在我看來，經(jīng)過成千上萬個企業(yè)家無畏地探索，十年、二十年、三十年以后，一個又一個新興零售會一代又一代地改變我們的世界。

阿里推動了對盒馬鮮生大賣場的改造，大量美國五十強(qiáng)企業(yè)的市值在下滑，但是它卻保持了四十倍的增長。雷軍在重新認(rèn)識到實(shí)體店的重要性之后，打造了“小米之家”的實(shí)體商店，一舉成為全球坪效第二的實(shí)體店。坪效第一的零售店是開在紐約第五大道的蘋果專賣店，實(shí)現(xiàn)了4億美金的銷售。而在51個小米之家里，銷售額過億（人民幣）的店已經(jīng)超過了13家，平均每家的銷售高達(dá)6500萬。

那么，今天要怎樣才能夠進(jìn)入新零售時代呢？我想，在舊的地圖上是找不到新大陸的。進(jìn)入新零售，需要具備幾個最基本的要素：

1、不管新零售如何令人眼花繚亂，永遠(yuǎn)有兩個原點(diǎn)：零售的本質(zhì)永遠(yuǎn)關(guān)乎商品和顧客，競爭的本質(zhì)永遠(yuǎn)關(guān)乎效率和成本。在今天，新零售需要有新的規(guī)則，這個規(guī)則是一種類似三峽大壩一樣的共享經(jīng)濟(jì)體規(guī)則，有80%的參與方是共贏的。當(dāng)五十個洞庭湖、鄱陽湖相互連接起來的時候，三峽大壩也許只有五十米，但當(dāng)一千個、一萬個洞庭湖、鄱陽湖、嘉陵江匯集起來，三峽大壩可能會變成兩百米，這時，倒灌水效應(yīng)就產(chǎn)生了。

2、雖然零售業(yè)的本質(zhì)關(guān)乎商品和顧客，但是，新零售有新的公式，我稱之為愛因斯坦的E=mc2的公式。放在零售業(yè)中，就是盈利等于（商品×顧客）的平方。一個獨(dú)具匠心的，有故事、有人文關(guān)懷的產(chǎn)品，往往能夠激發(fā)消費(fèi)者的口碑傳播，這是一個非常重要的法則。

3、在共享經(jīng)濟(jì)體里，當(dāng)我們進(jìn)入到一個細(xì)分的品類市場的時候，這個市場可能遵循的是“590法則”，就是由五家公司占領(lǐng)了整個產(chǎn)業(yè)鏈里90%的市場份額。這還不夠，甚至可能會出現(xiàn)“190法則”，一家公司把產(chǎn)業(yè)鏈90%的利潤席卷而空。這是一個新的規(guī)則。

因此，新零售代表了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這種新的商業(yè)模式。它依靠產(chǎn)業(yè)路由器，徹底地去中間化，由大家共同創(chuàng)造出一個最深的價值洼地。先讓你賺到500萬，再通過倒扣的方式，把你的500萬分給我200萬——這是一套全新的商業(yè)模式。通過這樣的模式，企業(yè)就會從一個重資產(chǎn)公司變成一個輕資產(chǎn)公司，從一個產(chǎn)品公司變成一個平臺公司，從一個線性增長的公司變成一個指數(shù)增長的公司。這是我們所說的新商業(yè)模式。

大量的實(shí)體店面臨的就是這樣一個線性增長的模式，一畝地只能打1000斤糧食，如果想打1萬斤糧食的話，還得去再找九畝地。按照這樣的思路，永輝開了492家店，做到了500億。如果它要做到1000億，那它還要再開將近500家店。這是一種線性增長的思維。但是今天，匯通達(dá)通過短短的四年時間，成長了16倍，創(chuàng)造了千億級的市場規(guī)模，依靠的是指數(shù)增長的模式。

當(dāng)然，在從線性增長到指數(shù)增長的過程中，還需要大量新的思維、新的組織、新的能力與新的路標(biāo)。