短短兩年間，新零售的概念照進(jìn)了現(xiàn)實(shí)。并滲入到各行各業(yè)中，雖然玩法不一，但大致相同。都是以消費(fèi)者體驗(yàn)為核心，構(gòu)建線上+線下+物流的一體化平臺(tái)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)個(gè)領(lǐng)域的業(yè)態(tài)升級(jí)。

雖然都是以消費(fèi)者為中心，但各家玩法都不盡相同。譬如母嬰界內(nèi)超群拔類的蜜芽，從試水到高歌猛進(jìn)。40家自營的兒童樂園門店，雄踞北京、上海、廣州、武漢等一線和超級(jí)二線城市的核心商圈。又憑借蜜芽伙伴店擴(kuò)張至四五線城市，并用會(huì)員制的方式，協(xié)同了線下門店和線上平臺(tái)的利益，開辟了創(chuàng)新的線上線下一體化玩法。

1.’線下母嬰店的新玩法

線下母嬰店，眾所周知，不僅面臨線上京東、天貓和垂直電商各路英雄的擠壓，也面臨孩子王這樣全國性連鎖城市下沉擴(kuò)展的壓力。但據(jù)說，在一個(gè)西南的四五線小城市，開了四家蜜芽店，今年6月居然銷售了500萬??？這到底是怎么做到的？

這并不是神話。而是發(fā)生在四川遂寧市真實(shí)的案例。去年10月成為了蜜芽遂寧的城市合伙人后，曾是國企職員的小楊就馬不停蹄的動(dòng)了起來。“蜜芽實(shí)體店的模式可以用一句話概括，門店不僅是門店，而是流量和體驗(yàn)的中心，銷售不一定都要在門店做，而是通過門店，成為蜜芽的會(huì)員，在線上完成銷售。”

“線上銷售的商品種類多，客戶生命周期長，轉(zhuǎn)介紹和裂變都更容易實(shí)現(xiàn)，所以整體銷售額會(huì)比傳統(tǒng)線下門店高很多”。據(jù)了解，這種線上+線下的銷售疊加方法，正廣泛的被互聯(lián)網(wǎng)新零售公司運(yùn)用到。生鮮品類的盒馬鮮生，就是結(jié)合了線上的銷量，將普通超市1.5萬的坪效翻了3-5倍。

小楊也給我們總結(jié)了做蜜芽實(shí)體店過程中的三個(gè)要素：

第一步就是開店。蜜芽有專人對(duì)接整個(gè)流程，從首批訂單，到門頭招牌，到貨架和陳列標(biāo)準(zhǔn)，按照指引都能井井有條的搞定。最好的是門店系統(tǒng)，和訂貨平臺(tái)是打通的，店內(nèi)訂貨補(bǔ)貨自動(dòng)同步到門店系統(tǒng)里，省了很多核對(duì)和錄入的工作。

第二步就是會(huì)員。會(huì)員享受額外的折扣、包郵、專屬客服等更好的待遇。目前遂寧的四家店，最多的一家開業(yè)僅幾個(gè)月就有近千個(gè)會(huì)員。我們把會(huì)員組成社群，并且通過“注冊(cè)免費(fèi)領(lǐng)”，“簽到送紅包”等方法，讓會(huì)員轉(zhuǎn)介紹更多的會(huì)員。通過互聯(lián)網(wǎng)的玩法，會(huì)員不再局限在本地。借由蜜芽，我也把他們和我深深的綁定了。

第三步就是社群運(yùn)營。我們?cè)佼?dāng)?shù)刈隽撕芏鄫寢屢娒鏁?huì)和沙龍。我也把自己打造成一個(gè)意見領(lǐng)袖，讓當(dāng)?shù)氐膵寢尭屹I，很多媽媽第一次要來門店看看，后面直接在APP上下單。在社群內(nèi)，我們每天都會(huì)推薦3-5款超值的商品，不僅有母嬰店常見的奶粉尿褲，也有家居生活類的，甚至水果類的。這些媽媽在社群內(nèi)又轉(zhuǎn)介紹更多的人來買，僅上個(gè)月，帶動(dòng)線上的交易額遠(yuǎn)超線下，線下門店下單不超過十分之一。 而我自己，當(dāng)月凈盈利超20萬，讓我在遂寧這個(gè)城市的媽媽圈里瞬間成為了小有名氣的創(chuàng)業(yè)者，這個(gè)數(shù)字幾乎是四五線城市普通職工年收入的幾倍。

此外，去年我們報(bào)道過蜜芽城市合伙人的項(xiàng)目，后臺(tái)也收到了大家熱烈的討論。一個(gè)比較常見的疑問是：這種做法等于把門店的會(huì)員導(dǎo)給線上了，用戶以后不來店里怎么辦？我們也把這個(gè)問題拋給了小楊。她是這樣回答的：

首先，這個(gè)模式可能不適合傳統(tǒng)的開母嬰店的思維。更適合正準(zhǔn)備進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的，比較有創(chuàng)新力，思維比較活躍的人，最好是意見領(lǐng)袖，有感染力的那種。

其次，對(duì)于這類人來說，要么開個(gè)沒品牌的自己的店，要么加盟一個(gè)品牌。前者太累而且我也沒有太多資源，后者，加盟誰，就等于跟著誰的思路干。在這點(diǎn)上，蜜芽的思路比較新穎，我也很認(rèn)可。會(huì)員如果在線上購買，我也能賺到錢，甚至賺的比線下門店購買還多，那我為什么不利用這樣一個(gè)開放的線上資源去銷售，為什么非要在門店里搬箱子？只要都是我的銷售就行。

最后，母嬰店現(xiàn)在會(huì)員的生命周期只有一年，買完奶粉尿褲，我這個(gè)店就再也跟她沒關(guān)系了?？墒钱?dāng)我把她綁定為我的線上會(huì)員，她還可以買水果、買鍋碗、買童裝和玩具。產(chǎn)品線豐富了，這個(gè)會(huì)員的生命周期就延長了。另外，我發(fā)現(xiàn)，用戶在線上的轉(zhuǎn)介紹，要比線下轉(zhuǎn)介紹方便太多了。會(huì)員生命周期也長了，會(huì)員數(shù)量也大了，比只守著門店做生意強(qiáng)很多。

2.更新潮的玩法：樂園+零售

據(jù)了解，今年6月開始，蜜芽將樂園和電商會(huì)員體系打通，樂園的會(huì)員，也同時(shí)享受電商會(huì)員的所有權(quán)益。眾所周知，蜜芽從2016年開始涉足兒童樂園行業(yè)，目前開業(yè)門店超過40家，并且主要布局在一線城市的購物中心內(nèi)，人流量和關(guān)注度都很高。這種線上零售+線下體驗(yàn)的結(jié)合，又會(huì)迸發(fā)什么魅力呢？

兒童樂園業(yè)態(tài)對(duì)于蜜芽有著無可比擬的優(yōu)勢(shì)：

首先，天然的精準(zhǔn)人流聚集器。樂園的主力人群是1-8歲，而母嬰零售主力人群是孕期-3歲。從生命周期上，零售在更早期獲客，可以精準(zhǔn)的輸送給樂園。而當(dāng)寶寶年齡到3歲以后，即使不再逛零售母嬰店，卻經(jīng)常需要在樂園里玩耍娛樂。兩次傳球，又精準(zhǔn)又總體拉長了年齡周期。

其次，2-3小時(shí)的滯店時(shí)間。孩子們?cè)诏偼娴耐瑫r(shí)，家長有2-3小時(shí)的滯店時(shí)間可以做成交。傳統(tǒng)的樂園，只會(huì)拉著家長賣充值卡，年卡，然而線下店一次次的關(guān)門閉店，線上團(tuán)購平臺(tái)單次票的泛濫，早就讓家長對(duì)于這種購買大卡的推銷方式起了免疫。而創(chuàng)新的玩法是，店員在這期間推薦用戶成為蜜芽線上會(huì)員，享受5年的額外折扣和包郵等權(quán)益，因?yàn)榱髁烤珳?zhǔn)，轉(zhuǎn)化率高達(dá)90%。并在微信里成立媽媽群，一起分享購物。挖掘了用戶更多消費(fèi)需求。

傳統(tǒng)樂園的角度是把它當(dāng)作銷售的“場”,讓“人”和“體驗(yàn)”在這里相遇，并完成交易。在這個(gè)“人貨場”的交易結(jié)構(gòu)里，門店是交易的終點(diǎn)。因此，所有的工作，都是為了把人拉到店里來。但是，在蜜芽的定義中，樂園是流量收集器，它是交易的起點(diǎn)，而不是終點(diǎn)。交易的重點(diǎn)應(yīng)該在電商，在這里，樂園不再是傳統(tǒng)賣門票辦充值卡的模式，而是體驗(yàn)和社交場所。

再看蜜芽線下店鋪策略：

大家都知道，衡量線下店的核心指標(biāo)，就是坪效。門店租金是傳統(tǒng)零售最主要的成本之一，因此，通常用“坪效”來衡量運(yùn)營效率。那么，坪效做得越高，經(jīng)營效率就越高，贏利能力也越好。坪效就是門店每平方米每年創(chuàng)造的收入。用一個(gè)公式來表示，就是：坪效=線下營業(yè)額 ÷ 單店總面積

傳統(tǒng)零售要提高坪效，在“單店總面積”不變的情況下，只有提高“線下營業(yè)額”。如何提高購物體驗(yàn)，讓人更開心，讓人買更多東西，從而提高線下營業(yè)額，在這方面，傳統(tǒng)零售企業(yè)基本做到了極致，效率很難再大幅提升了。坪效極限就無法突破了嗎？要實(shí)現(xiàn)突破性的提升，必須突破過去的認(rèn)知框架。以跨境電商起家的蜜芽，對(duì)實(shí)體店坪效有另一種理解：

坪效=線下營業(yè)額÷單店總面積

坪效=(線下營業(yè)額+線上營業(yè)額)÷單店總面積

線下客流人群只能服務(wù)到店消費(fèi)者，這些人群產(chǎn)生“線下營業(yè)額” 如果線下門店借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，同時(shí)服務(wù)線上人群，將會(huì)產(chǎn)生一塊完全不受單店總面積制約的“線上營業(yè)額”。這種基本思維范式的改變，追根溯源，統(tǒng)攬全局，叫作“頂層設(shè)計(jì)”。線上線下盤活一體，用戶根據(jù)不同的場景，對(duì)應(yīng)滿足各自不同的需求，顛覆傳統(tǒng)流量，將線上線下流量做到極致。

3.打開邊界 零售賦能 合作共贏

S2B2C是目前互聯(lián)網(wǎng)最前沿的創(chuàng)新模式，由阿里巴巴首席戰(zhàn)略官提出，S2B2C模式的核心是S和B共同服務(wù)C。B服務(wù)C離不開S平臺(tái)提供的種種支持，但S也需要通過B來服務(wù)C。S和B是緊密的合作關(guān)系，而不是傳統(tǒng)B2B的商務(wù)關(guān)系。據(jù)了解，蜜芽開放了實(shí)體店的加盟板塊，未來會(huì)孕育更多智能社交零售店，在這里，蜜芽定義為S，加盟商是B，大家共同來服務(wù)線上線下消費(fèi)者。

早期進(jìn)入必定享受平臺(tái)最佳紅利政策

蜜芽近年來可謂是發(fā)展迅猛，不僅奠基好了線上母嬰平臺(tái)的基礎(chǔ)，與全球超過5000個(gè)品牌均合作，在奶粉、紙尿褲這種嬰童快消品上，與世界知名的雀巢、諾優(yōu)能、愛他美、a2、等等眾多知名奶粉品牌立了跨境直供的關(guān)系，跟多家紙尿褲品牌巨頭進(jìn)行直接的戰(zhàn)略合作，在非標(biāo)品領(lǐng)域構(gòu)建了領(lǐng)先的供應(yīng)鏈布局。早在，2015年蜜芽就開始在部署線下業(yè)務(wù)，已經(jīng)從跨境電商平臺(tái)戰(zhàn)略升級(jí)互聯(lián)網(wǎng)嬰童產(chǎn)業(yè)公司 ，把線上線下打通，讓零售和體驗(yàn)變得更加緊密。而今有大刀闊斧的布局線下，塑造服務(wù)無邊界，通過合資教育機(jī)構(gòu)、線下自營零售店、兒童樂園、收購等方式迅速打開線下大門。將孕產(chǎn)、電商、親子娛樂、早教等全面打通，初步構(gòu)建了獨(dú)有的大母嬰生態(tài)圈。

母嬰市場雖然體量巨大者占據(jù)先鋒優(yōu)勢(shì)，但蜜芽作為后來者，也不一定會(huì)落后于人。眼觀于如今的市場形勢(shì)，母嬰產(chǎn)業(yè)終將走向以生態(tài)發(fā)展為主的道路，而蜜芽的全局戰(zhàn)略思想早已超前，并且在試探中不斷的創(chuàng)新，力求為用戶提供更多的消費(fèi)場景和更完善的體驗(yàn)服務(wù)。