短短兩年間，新零售的概念照進了現(xiàn)實。并滲入到各行各業(yè)中，雖然玩法不一，但大致相同。都是以消費者體驗為核心，構建線上+線下+物流的一體化平臺，進而實現(xiàn)個領域的業(yè)態(tài)升級。

雖然都是以消費者為中心，但各家玩法都不盡相同。譬如母嬰界內超群拔類的蜜芽，從試水到高歌猛進。40家自營的兒童樂園門店，雄踞北京、上海、廣州、武漢等一線和超級二線城市的核心商圈。又憑借蜜芽伙伴店擴張至四五線城市，并用會員制的方式，協(xié)同了線下門店和線上平臺的利益，開辟了創(chuàng)新的線上線下一體化玩法。

1.’線下母嬰店的新玩法

線下母嬰店，眾所周知，不僅面臨線上京東、天貓和垂直電商各路英雄的擠壓，也面臨孩子王這樣全國性連鎖城市下沉擴展的壓力。但據(jù)說，在一個西南的四五線小城市，開了四家蜜芽店，今年6月居然銷售了500萬?。窟@到底是怎么做到的？

這并不是神話。而是發(fā)生在四川遂寧市真實的案例。去年10月成為了蜜芽遂寧的城市合伙人后，曾是國企職員的小楊就馬不停蹄的動了起來。“蜜芽實體店的模式可以用一句話概括，門店不僅是門店，而是流量和體驗的中心，銷售不一定都要在門店做，而是通過門店，成為蜜芽的會員，在線上完成銷售。”

“線上銷售的商品種類多，客戶生命周期長，轉介紹和裂變都更容易實現(xiàn)，所以整體銷售額會比傳統(tǒng)線下門店高很多”。據(jù)了解，這種線上+線下的銷售疊加方法，正廣泛的被互聯(lián)網新零售公司運用到。生鮮品類的盒馬鮮生，就是結合了線上的銷量，將普通超市1.5萬的坪效翻了3-5倍。

小楊也給我們總結了做蜜芽實體店過程中的三個要素：

第一步就是開店。蜜芽有專人對接整個流程，從首批訂單，到門頭招牌，到貨架和陳列標準，按照指引都能井井有條的搞定。最好的是門店系統(tǒng)，和訂貨平臺是打通的，店內訂貨補貨自動同步到門店系統(tǒng)里，省了很多核對和錄入的工作。

第二步就是會員。會員享受額外的折扣、包郵、專屬客服等更好的待遇。目前遂寧的四家店，最多的一家開業(yè)僅幾個月就有近千個會員。我們把會員組成社群，并且通過“注冊免費領”，“簽到送紅包”等方法，讓會員轉介紹更多的會員。通過互聯(lián)網的玩法，會員不再局限在本地。借由蜜芽，我也把他們和我深深的綁定了。

第三步就是社群運營。我們再當?shù)刈隽撕芏鄫寢屢娒鏁蜕除?。我也把自己打造成一個意見領袖，讓當?shù)氐膵寢尭屹I，很多媽媽第一次要來門店看看，后面直接在APP上下單。在社群內，我們每天都會推薦3-5款超值的商品，不僅有母嬰店常見的奶粉尿褲，也有家居生活類的，甚至水果類的。這些媽媽在社群內又轉介紹更多的人來買，僅上個月，帶動線上的交易額遠超線下，線下門店下單不超過十分之一。 而我自己，當月凈盈利超20萬，讓我在遂寧這個城市的媽媽圈里瞬間成為了小有名氣的創(chuàng)業(yè)者，這個數(shù)字幾乎是四五線城市普通職工年收入的幾倍。

此外，去年我們報道過蜜芽城市合伙人的項目，后臺也收到了大家熱烈的討論。一個比較常見的疑問是：這種做法等于把門店的會員導給線上了，用戶以后不來店里怎么辦？我們也把這個問題拋給了小楊。她是這樣回答的：

首先，這個模式可能不適合傳統(tǒng)的開母嬰店的思維。更適合正準備進入這個行業(yè)的，比較有創(chuàng)新力，思維比較活躍的人，最好是意見領袖，有感染力的那種。

其次，對于這類人來說，要么開個沒品牌的自己的店，要么加盟一個品牌。前者太累而且我也沒有太多資源，后者，加盟誰，就等于跟著誰的思路干。在這點上，蜜芽的思路比較新穎，我也很認可。會員如果在線上購買，我也能賺到錢，甚至賺的比線下門店購買還多，那我為什么不利用這樣一個開放的線上資源去銷售，為什么非要在門店里搬箱子？只要都是我的銷售就行。

最后，母嬰店現(xiàn)在會員的生命周期只有一年，買完奶粉尿褲，我這個店就再也跟她沒關系了?？墒钱斘野阉壎槲业木€上會員，她還可以買水果、買鍋碗、買童裝和玩具。產品線豐富了，這個會員的生命周期就延長了。另外，我發(fā)現(xiàn)，用戶在線上的轉介紹，要比線下轉介紹方便太多了。會員生命周期也長了，會員數(shù)量也大了，比只守著門店做生意強很多。

2.更新潮的玩法：樂園+零售

據(jù)了解，今年6月開始，蜜芽將樂園和電商會員體系打通，樂園的會員，也同時享受電商會員的所有權益。眾所周知，蜜芽從2016年開始涉足兒童樂園行業(yè)，目前開業(yè)門店超過40家，并且主要布局在一線城市的購物中心內，人流量和關注度都很高。這種線上零售+線下體驗的結合，又會迸發(fā)什么魅力呢？

兒童樂園業(yè)態(tài)對于蜜芽有著無可比擬的優(yōu)勢：

首先，天然的精準人流聚集器。樂園的主力人群是1-8歲，而母嬰零售主力人群是孕期-3歲。從生命周期上，零售在更早期獲客，可以精準的輸送給樂園。而當寶寶年齡到3歲以后，即使不再逛零售母嬰店，卻經常需要在樂園里玩耍娛樂。兩次傳球，又精準又總體拉長了年齡周期。

其次，2-3小時的滯店時間。孩子們在瘋玩的同時，家長有2-3小時的滯店時間可以做成交。傳統(tǒng)的樂園，只會拉著家長賣充值卡，年卡，然而線下店一次次的關門閉店，線上團購平臺單次票的泛濫，早就讓家長對于這種購買大卡的推銷方式起了免疫。而創(chuàng)新的玩法是，店員在這期間推薦用戶成為蜜芽線上會員，享受5年的額外折扣和包郵等權益，因為流量精準，轉化率高達90%。并在微信里成立媽媽群，一起分享購物。挖掘了用戶更多消費需求。

傳統(tǒng)樂園的角度是把它當作銷售的“場”,讓“人”和“體驗”在這里相遇，并完成交易。在這個“人貨場”的交易結構里，門店是交易的終點。因此，所有的工作，都是為了把人拉到店里來。但是，在蜜芽的定義中，樂園是流量收集器，它是交易的起點，而不是終點。交易的重點應該在電商，在這里，樂園不再是傳統(tǒng)賣門票辦充值卡的模式，而是體驗和社交場所。

再看蜜芽線下店鋪策略：

大家都知道，衡量線下店的核心指標，就是坪效。門店租金是傳統(tǒng)零售最主要的成本之一，因此，通常用“坪效”來衡量運營效率。那么，坪效做得越高，經營效率就越高，贏利能力也越好。坪效就是門店每平方米每年創(chuàng)造的收入。用一個公式來表示，就是：坪效=線下營業(yè)額 ÷ 單店總面積

傳統(tǒng)零售要提高坪效，在“單店總面積”不變的情況下，只有提高“線下營業(yè)額”。如何提高購物體驗，讓人更開心，讓人買更多東西，從而提高線下營業(yè)額，在這方面，傳統(tǒng)零售企業(yè)基本做到了極致，效率很難再大幅提升了。坪效極限就無法突破了嗎？要實現(xiàn)突破性的提升，必須突破過去的認知框架。以跨境電商起家的蜜芽，對實體店坪效有另一種理解：

坪效=線下營業(yè)額÷單店總面積

坪效=(線下營業(yè)額+線上營業(yè)額)÷單店總面積

線下客流人群只能服務到店消費者，這些人群產生“線下營業(yè)額” 如果線下門店借助互聯(lián)網技術，同時服務線上人群，將會產生一塊完全不受單店總面積制約的“線上營業(yè)額”。這種基本思維范式的改變，追根溯源，統(tǒng)攬全局，叫作“頂層設計”。線上線下盤活一體，用戶根據(jù)不同的場景，對應滿足各自不同的需求，顛覆傳統(tǒng)流量，將線上線下流量做到極致。

3.打開邊界 零售賦能 合作共贏

S2B2C是目前互聯(lián)網最前沿的創(chuàng)新模式，由阿里巴巴首席戰(zhàn)略官提出，S2B2C模式的核心是S和B共同服務C。B服務C離不開S平臺提供的種種支持，但S也需要通過B來服務C。S和B是緊密的合作關系，而不是傳統(tǒng)B2B的商務關系。據(jù)了解，蜜芽開放了實體店的加盟板塊，未來會孕育更多智能社交零售店，在這里，蜜芽定義為S，加盟商是B，大家共同來服務線上線下消費者。

早期進入必定享受平臺最佳紅利政策

蜜芽近年來可謂是發(fā)展迅猛，不僅奠基好了線上母嬰平臺的基礎，與全球超過5000個品牌均合作，在奶粉、紙尿褲這種嬰童快消品上，與世界知名的雀巢、諾優(yōu)能、愛他美、a2、等等眾多知名奶粉品牌立了跨境直供的關系，跟多家紙尿褲品牌巨頭進行直接的戰(zhàn)略合作，在非標品領域構建了領先的供應鏈布局。早在，2015年蜜芽就開始在部署線下業(yè)務，已經從跨境電商平臺戰(zhàn)略升級互聯(lián)網嬰童產業(yè)公司 ，把線上線下打通，讓零售和體驗變得更加緊密。而今有大刀闊斧的布局線下，塑造服務無邊界，通過合資教育機構、線下自營零售店、兒童樂園、收購等方式迅速打開線下大門。將孕產、電商、親子娛樂、早教等全面打通，初步構建了獨有的大母嬰生態(tài)圈。

母嬰市場雖然體量巨大者占據(jù)先鋒優(yōu)勢，但蜜芽作為后來者，也不一定會落后于人。眼觀于如今的市場形勢，母嬰產業(yè)終將走向以生態(tài)發(fā)展為主的道路，而蜜芽的全局戰(zhàn)略思想早已超前，并且在試探中不斷的創(chuàng)新，力求為用戶提供更多的消費場景和更完善的體驗服務。