上周，《悠游堂風(fēng)光不再，線下兒童樂園真的是偽命題嗎？》發(fā)布后，很多兒童樂園從業(yè)者紛紛表示戳中心聲，同時(shí)也引發(fā)了更多對當(dāng)下傳統(tǒng)兒童樂園業(yè)態(tài)有價(jià)值的的思考。從用戶需求出發(fā)，兒童樂園的確是整個(gè)家庭情感的出口，同時(shí)也是親子游樂、早教等服務(wù)業(yè)態(tài)跨界融合很好的載體。線下兒童樂園并非偽命題，但目前其存在的亂象、隱患和痛點(diǎn)，遠(yuǎn)比其風(fēng)光熱鬧的外表更值得關(guān)注。在與母嬰行業(yè)觀察的交流中，多位正在從事或曾經(jīng)做過兒童樂園的從業(yè)者更是深有體會。

Part1 親子業(yè)態(tài)江湖中 存在四種典型兒童樂園玩家派別

兒童樂園一開始只能稱之為項(xiàng)目，后來慢慢地變成了行業(yè)，并且衍生了一些細(xì)分的類別，例如娃娃機(jī)、禮品機(jī)等，賺錢的玩家肯定有，但是能持續(xù)賺錢又有好口碑的卻少之又少。從兒童樂園發(fā)展來看，目前整體分為加盟型、轉(zhuǎn)讓型、資本型以及深入做樂園四個(gè)派別。

加盟型是被罵的最多的，有很多都壞了行業(yè)的規(guī)矩。

轉(zhuǎn)讓型的也是亂象叢生，但相對于加盟型的要好很多，他們的玩法是開了店，幾個(gè)月把成本收回來，然后立馬轉(zhuǎn)讓出去，賺一筆轉(zhuǎn)讓費(fèi)的同時(shí)，還不用承擔(dān)后續(xù)的會員及費(fèi)用，當(dāng)然這種玩法考驗(yàn)的東西也多，比如簽租合同、關(guān)系網(wǎng)、開店能力等。以蜜芽收購悠游堂部分門店為例，從大局、商業(yè)布局、時(shí)間、效率上看，蜜芽肯定做好了充分的前期工作。但從兒童樂園這個(gè)行業(yè)特性看，需要處理的問題有兩部分，顯性的是雙方很多權(quán)責(zé)界定，各種運(yùn)營、費(fèi)用、條款等；隱性的包含了合作方的質(zhì)量、第三方及多方合作條款等。之后悠游堂被曝出來的關(guān)店、會員退費(fèi)等，其實(shí)都是隱形問題造成的，雖然法律可以界定到底是誰的責(zé)任，但是執(zhí)行起來是另一種難度，在消費(fèi)者、市場的評價(jià)是另一回事。

資本型的則類似于做早教、幼兒園的玩法，不是為了樂園這個(gè)事本身而開店。因此，即便兒童游樂行業(yè)已然存在一些已經(jīng)開了幾百家店，加盟也做得風(fēng)生水起，但至今還未建立起自己的行業(yè)規(guī)范的企業(yè)。

第四種，深入做樂園的，真正意義上來講，到目前為止沒有標(biāo)桿企業(yè)產(chǎn)生，缺乏對行業(yè)有引導(dǎo)和影響的領(lǐng)軍者。以7-11便利店為例，它影響的可能不僅僅是便利店這個(gè)行業(yè)，甚至影響到了整個(gè)零售業(yè)以及其他行業(yè)。又如商超，包括沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等，都是給行業(yè)打造了一個(gè)標(biāo)桿，也給消費(fèi)者提供了一個(gè)相對公平的消費(fèi)選擇。

Part2 兒童樂園老大難問題 行業(yè)亟待革新

那么，整個(gè)兒童樂園業(yè)態(tài)一直難以解決的問題到底包括哪些呢？

一，兒童樂園長期面臨著盈利結(jié)構(gòu)單一、同質(zhì)化、審美疲勞、難以標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)?；膯栴}。近幾年來，很多商家都在尋突破，有的做商品，有的做主題IP，有的涉足早教、科普等一些關(guān)聯(lián)項(xiàng)目，還有一些開始做社群，然而，這些并沒有解決兒童樂園的根本問題。就主題IP而言，它有市場，也可以吸引到更多客流，但還是解決不了根本問題，之前就有人曾嘗試過開拓室外游樂+室內(nèi)游樂的模式，還糅合了一些國外的東西，但卻并沒有起到想象中的作用。

此外，現(xiàn)在的室內(nèi)兒童樂園設(shè)備投入越來越大，運(yùn)營投入也越來越多，運(yùn)營成本不斷漲高，就只能增加票價(jià)，改變盈利結(jié)構(gòu)很難。從營收角度，在多數(shù)兒童樂園的整體收入構(gòu)成中，門票和零售收入仍為主要收入來源，尤其是占比大的會員收入屬于預(yù)收費(fèi)，很多樂園會把會員收入作為收入，但本質(zhì)上，這屬于負(fù)債，只有服務(wù)完畢才能完全轉(zhuǎn)為收入，這也就是為什么這么多的樂園會直接關(guān)門，因?yàn)樗阃速M(fèi)是個(gè)填不完的坑，可能樂園自己也算不清。因此，兒童樂園想改變盈利結(jié)構(gòu)還是很艱難的，比如在保持營收增長的同時(shí)把門票收入控到占比50%以下很難。

兒童樂園還面臨著一個(gè)問題就是周期性更新。對于兒童樂園來說，都需要進(jìn)行項(xiàng)目和設(shè)備更新?lián)Q代，避免顧客審美疲勞，由于大部分兒童樂園的設(shè)備占地面積都比較大，換設(shè)備涉及到大量零件拆卸、裝修和人工成本的投入，因而不少樂園經(jīng)營者不愿更新設(shè)備，導(dǎo)致大部分兒童樂園常年一成不變，缺乏新意。需要知道的是，顧客對產(chǎn)品的要求越來越高，信息化時(shí)代，小朋友能在網(wǎng)絡(luò)中接觸各種新鮮有趣的事物，而陳舊的樂園產(chǎn)品與玩法無法贏得青睞，因此，小更新、大更新都需要，不更新等死，這是很多沒有涉足行業(yè)的人沒有考慮到的。同時(shí)，樂園業(yè)態(tài)還存在設(shè)備千差萬別良莠不齊、合作方合約等問題，所以線下兒童游樂是一個(gè)外面人看著熱鬧，真正涉足做過的人才明白里面的水和雷的行業(yè)。

二、重位置or重運(yùn)營的平衡術(shù)，難以把控

通過兒童業(yè)態(tài)帶動家庭消費(fèi)，已然成為商家加碼兒童業(yè)態(tài)的發(fā)力點(diǎn)，越來越多的人想在親子樂園領(lǐng)域分一杯羹。在實(shí)際管理過程中，關(guān)于“線下兒童樂園成敗的關(guān)鍵是位置還是運(yùn)營”這一問題出現(xiàn)了兩種不同的聲音：

一種聲音是，相比于其他零售行業(yè)實(shí)體店鋪而言，室內(nèi)兒童樂園更看重位置，位置是其決定性因素。談及位置就不得不講到租金，但兒童樂園又是一個(gè)抗租金能力比較差的行業(yè)，好的位置租金高，租金太高兒童樂園做不下去。最早的時(shí)候很多購物中心，商場為了拉人氣，給的條件都很優(yōu)厚。但現(xiàn)在商場的兒童業(yè)態(tài)競爭激烈，條款也上來了，慢慢的進(jìn)入到一個(gè)惡性循環(huán)里。另外，租金在兒童樂園前期投入和年運(yùn)營成本占比較大，分店開得越多，利潤率卻越低。如果商場位置不好，人氣不好，就會迅速倒閉。

以萬達(dá)為例，兒童樂園、早教都是萬達(dá)發(fā)力的項(xiàng)目，今年預(yù)計(jì)動作也不小，不管是開店數(shù)還是發(fā)展規(guī)模，目標(biāo)上都很有決心。萬達(dá)最大的優(yōu)勢就是可以拿到競爭對手拿不到的場地和條件，位置、租金在這個(gè)行業(yè)里優(yōu)勢太大了。雖然萬達(dá)的操作不具備可復(fù)制性，但它如果能借助本身的優(yōu)勢，建立起行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，對行業(yè)是一件好事。同時(shí)不可忽略的是，目前很多區(qū)域型的中小玩家還是做的很踏實(shí)的，活的也挺滋潤的。

另外一種聲音認(rèn)為，再以“地段”為生意模型的核心，就是死路一條。精細(xì)化運(yùn)營決定業(yè)態(tài)長久健康發(fā)展，而這又牽扯到人才的缺失。目前兒童行業(yè)基本上被割裂為兩大塊，一個(gè)是擁有互聯(lián)網(wǎng)思維和商業(yè)模式的在線各類教育，另一個(gè)是其他傳統(tǒng)模式，這其中兒童樂園就是典型代表，此外還有美術(shù)培訓(xùn)、舞蹈培訓(xùn)等，然而資本和優(yōu)秀人才都擠向了前者。互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)工具的應(yīng)用是個(gè)大話題，也是傳統(tǒng)模式的老板們的盲區(qū)。

Part3 行業(yè)遠(yuǎn)見與轉(zhuǎn)型之殤 悠游堂的發(fā)展可鑒

悠游堂曾作為業(yè)內(nèi)最具影響力的代表性品牌，到如今被閉店停業(yè)、拖欠貸款等負(fù)面纏身。業(yè)內(nèi)人士在跟母嬰行業(yè)觀察交流的過程中，非常中肯的提到了悠游堂這8年多發(fā)展過程中它所做的行業(yè)前瞻性的布局和打法上的一些創(chuàng)新，同時(shí)也分析到了面臨現(xiàn)如今境遇的部分原因。

在早期發(fā)展過程中，創(chuàng)始人陳笑凡的才華和眼界帶領(lǐng)悠游堂快速發(fā)展。最早投資人還看不懂線下樂園模式的時(shí)候，悠游堂創(chuàng)始人陳笑凡卻成功說服了投資人，14-15年悠游堂多次獲得多方資本的投資，前后金額或超8億元人民幣。線下樂園的確是流量入口, 依靠這個(gè)流量, 悠游堂將靠著IP+零售+線上游戲等變現(xiàn)。在樂園公司里, 悠游堂是唯一一個(gè)很早就成立了商品和IP引進(jìn)兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的公司，非常有遠(yuǎn)見的選擇了樂園與零售店同時(shí)開店的策略, 并在開了幾十家店以后決定與IP合作, 第一個(gè)引進(jìn)了韓國的PORORO樂園，就是寄希望于能夠基于IP增加零售和線上的利潤。

隨著悠游堂的大步快進(jìn)，已處在一個(gè)分岔路，一邊是把資源從前端轉(zhuǎn)移到后臺，去打造IT系統(tǒng), 人力資源, 財(cái)務(wù)管控, 商品物流等設(shè)置，一邊是繼續(xù)加重資源在前端的投入，建造更大更豪華的兒童樂園。悠游堂選擇了后者，據(jù)悉，悠游堂開至200家店時(shí)，各種前端管理問題頻發(fā), 利潤極差, 后端線上商品也沒有做起來。即便在之后悠游堂開放加盟為主，走輕資產(chǎn)之路，但由于后臺資源投入較晚，并沒有開發(fā)出強(qiáng)有力的能夠協(xié)助加盟商賺錢的系統(tǒng)，也沒有好的商品和線上游戲，加盟服務(wù)不夠，甚至導(dǎo)致有些加盟商都拋棄了悠游堂品牌自己單干。同時(shí)，門店高速擴(kuò)張下，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部運(yùn)營管理上的效率和質(zhì)量也有所下降。

回看悠游堂整個(gè)發(fā)展史, 我們似乎可以看到中國式企業(yè)發(fā)展“天下武功唯快不破”這件事的合理性, 一個(gè)企業(yè)從做大到做強(qiáng), 在中國這個(gè)既不缺錢也不缺人的市場上, 要遇到的挑戰(zhàn)太多了, 瘋狂擴(kuò)張一不小心就得人仰馬翻，因此，做大和做強(qiáng)的平衡是需要仔細(xì)把握的。

也有從業(yè)者分析完兒童樂園玩家們踏過的路與踩過的坑，認(rèn)為有兩點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)值得借鑒：

1、樂園流量變現(xiàn)成本高，這是一開始的定位就決定了的，在顧客潛意識里游樂場無法提供高質(zhì)量的教育和商品，除非這個(gè)商品本身也具娛樂性，比如玩具、線上游戲等，此外即便樂園推出類似早教服務(wù)，顧客也不會認(rèn)為物超所值，可以說線下兒童樂園很難有高客單價(jià)，想要借用游樂場的流量進(jìn)行變現(xiàn)的難度極高。

對于傳統(tǒng)樂園在流量變現(xiàn)上, 可以跨界和多個(gè)行業(yè)進(jìn)行合作，例如餐飲、醫(yī)療服務(wù)等，還有就是聯(lián)合IP，將樂園變成展示IP服務(wù)與商品的平臺, 將娛樂性的服務(wù)與產(chǎn)品有效融合。在此需要注意的是，所有的跨界最重要的是一個(gè)原則, 就是體驗(yàn)要圍繞交易做, 而不能是為了體驗(yàn)而體驗(yàn)。無論是更豪華的裝修、更先進(jìn)的設(shè)備, 更復(fù)雜的人流動線設(shè)計(jì), 還是更有噱頭的場內(nèi)服務(wù), 最終這些體驗(yàn)?zāi)苋绾文茏岊櫩彤a(chǎn)生消費(fèi), 提升坪效，才是接下來樂園洗牌期的重點(diǎn)。

2、基于傳統(tǒng)樂園“消費(fèi)者是孩子而不是家長”的設(shè)定，很容易出現(xiàn)場景打造不足的問題，自然會忽略掉家長的很多需求。相反，當(dāng)下市場上新出現(xiàn)的親子餐廳，例如奈爾堡、耀童等就很好地考慮到了樂園消費(fèi)者的角色轉(zhuǎn)換，特別是在社區(qū)店里，封閉式的樂園只是一部分，孩子有人看管，家長也可以約著朋友閨蜜安心就餐，如此一來，無論是從餐廳的裝修設(shè)計(jì)、菜品設(shè)計(jì)還是服務(wù)設(shè)計(jì)上都是為了滿足家長的社交需求，此時(shí)高客單價(jià)就是水到渠成了，而且顧客到店的頻次也可以提高。