零售趨于流量，無(wú)論是電商還是實(shí)體零售，流量多少可以直接影響零售的興衰。近一兩年多的是對(duì)流量紅利逐漸枯竭焦慮和擔(dān)憂，線上有阿里88會(huì)員、亞馬遜會(huì)員的經(jīng)典案例，線下有Costco和孩子王會(huì)員模式的成功，一時(shí)間，會(huì)員制成為了拯救流量危機(jī)的新可能，各行各業(yè)紛紛效仿。那么，會(huì)員體系究竟是一劑良藥還是病急亂投醫(yī)？了解這五大基本框架是關(guān)鍵。

傳統(tǒng)模式

傳統(tǒng)模式中辦卡只是走走形式，并沒(méi)有什么實(shí)質(zhì)的用處，包括最原始最簡(jiǎn)單的積分體系和顧客分級(jí)體系，本質(zhì)上是買(mǎi)賣(mài)雙方各取所取，在金錢(qián)和商品/服務(wù)上的兩兩互換。

因?yàn)樯唐泛头?wù)本質(zhì)上很難產(chǎn)生差異化，因此在傳統(tǒng)模式下的會(huì)員體系很容易出現(xiàn)的一種情況就是消費(fèi)者辦了一堆會(huì)員卡，但是根本不用也沒(méi)有用的必要，一來(lái)沒(méi)有具體的優(yōu)惠政策，二來(lái)沒(méi)有專屬的會(huì)員服務(wù)，最重要的是，在此階段中，會(huì)員卡一般都是免費(fèi)辦理，并沒(méi)有對(duì)消費(fèi)者有什么限制，也正因?yàn)榇?，在傳統(tǒng)模式下會(huì)員制并沒(méi)有發(fā)揮出什么積極的作用。

訂閱模式

從傳統(tǒng)模式到訂閱模式，最大的改變就是想成為會(huì)員獲取服務(wù)必須要支付相應(yīng)的年費(fèi)、季費(fèi)或者是月費(fèi)，在零售領(lǐng)域，Costco（好市多）和亞馬遜算是做得比較好的。

作為全美第二大零售業(yè)巨頭Costco，從它的商業(yè)模式來(lái)看，用戶想要在Costco消費(fèi)就要成為它的付費(fèi)會(huì)員，一種是付費(fèi)會(huì)員，包括年費(fèi)60美元和120美元兩類；第二類是由付費(fèi)會(huì)員帶來(lái)的免費(fèi)“家庭卡”會(huì)員。其年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，接近90%的會(huì)員續(xù)費(fèi)率、高達(dá)近30億美元的會(huì)員費(fèi)收入、以及會(huì)員年人均1400美元的消費(fèi)金額。因?yàn)闃O低的價(jià)格以及只賣(mài)爆款的選品策略，用戶自然也有動(dòng)力去成為Costco的會(huì)員。成為會(huì)員后，用戶就會(huì)計(jì)算如何讓自己的會(huì)員價(jià)值最大化。Costco通過(guò)它的會(huì)員體系，聚集了一群死忠粉，并且這些死忠粉還會(huì)因?yàn)闀?huì)員體系而瘋狂的在Costco消費(fèi)。

會(huì)員體系能拯救你的流量危機(jī)嗎？

再說(shuō)到亞馬遜，作為一個(gè)電商，其優(yōu)勢(shì)在于隨時(shí)隨地購(gòu)買(mǎi)，以及成為會(huì)員后，直接免運(yùn)費(fèi)且兩日內(nèi)送達(dá)，可以說(shuō)是直接解決了傳統(tǒng)電商最大的痛點(diǎn)——運(yùn)費(fèi)和時(shí)間。之后又推出Prime Video（視頻服務(wù)），再到2019年4月將2日免費(fèi)送達(dá)升級(jí)為1日免費(fèi)送達(dá)，亞馬遜的會(huì)員制已然成為其可持續(xù)發(fā)展的重要因素。有數(shù)據(jù)顯示，Prime會(huì)員每年平均消費(fèi)1300美元，遠(yuǎn)高于非會(huì)員的700美元。

SoLoMo模式

SoLoMo這個(gè)概念最早由約翰·杜爾在2011年2月提出，他認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)就是SoLoMo化，即社交化、本地化、移動(dòng)化。從訂閱模式到SoLoMo模式最大的不同就在于現(xiàn)階段企業(yè)提供的不僅僅是商品和服務(wù)，還需要通過(guò)工具賦能給到消費(fèi)者，展開(kāi)來(lái)看，移動(dòng)化能采集消費(fèi)數(shù)據(jù)，本地化可以提高消費(fèi)者和商家雙方的效率，社交化可以低成本獲取客戶，可以更接近互聯(lián)網(wǎng)的消費(fèi)者，也就是說(shuō)，SoLoMo模式本質(zhì)是消費(fèi)者通過(guò)自己和自己的影響而產(chǎn)生的GMV。

拿拼多多舉例，通過(guò)人推薦人的方式把人聚集起來(lái)，在流量獲客上、瀏覽方式上有創(chuàng)新，通過(guò)這個(gè)來(lái)聚集同質(zhì)化的人。正因?yàn)槿绱耍谟砂⒗?、京東兩大傳統(tǒng)B2C平臺(tái)把持的國(guó)內(nèi)電商市場(chǎng)中，拼多多背靠微信社交流量生態(tài)、主打低價(jià)爆款商品、以社交拼團(tuán)為主要模式在短期內(nèi)迅速崛起，實(shí)現(xiàn)了用戶量和訂單量的雙重裂變，一時(shí)間，參與好友在微信群里發(fā)起的拼團(tuán)邀請(qǐng)成了大家的日常，可見(jiàn)SoLoMo會(huì)員模式正是當(dāng)下社交零售爆發(fā)的產(chǎn)物，順應(yīng)了大環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)。

產(chǎn)業(yè)共享模式

母嬰行業(yè)觀察創(chuàng)始人楊德勇曾在“新家庭 新增長(zhǎng)·2018中國(guó)母嬰企業(yè)家領(lǐng)袖峰會(huì)暨櫻桃大賞頒獎(jiǎng)盛典”上提出“跨界”是2019年母嬰行業(yè)九大增長(zhǎng)趨勢(shì)之一，而且是跨的界越大效果越好。如此看來(lái)，會(huì)員+跨界，必然將玩出更多新花樣。

所謂產(chǎn)業(yè)共享模式，就是打造產(chǎn)業(yè)共同體，為消費(fèi)者服務(wù)，相當(dāng)于我們之前提到的異業(yè)合作。這種模式的關(guān)鍵在于，你一定要明白：你的客戶，也是別人的客戶，當(dāng)你想釣更多魚(yú)，而自己池塘里的魚(yú)又不夠多時(shí)，就要到有魚(yú)的地方去：就是“別人的池塘”。

人人都道母嬰行業(yè)家大業(yè)大，但是其用戶生命周期短，獲取成本高，年年都要面臨割韭菜的尷尬境地，且目前來(lái)看，母嬰零售渠道固有的會(huì)員價(jià)值幾經(jīng)挖掘已經(jīng)逐漸觸底，如何調(diào)動(dòng)各行業(yè)會(huì)員潛在內(nèi)涵，將會(huì)員體系發(fā)揮到極致，交叉共融、衍生增長(zhǎng)成為重要途徑。當(dāng)單打獨(dú)斗陷入困境時(shí)，不妨開(kāi)放懷抱，請(qǐng)你想一想，母嬰店的顧客，還有什么需求呢？餐飲、服裝、美容等無(wú)窮無(wú)盡，只要你發(fā)揮想象！

未來(lái)模式

從上圖可以大體概括為未來(lái)的會(huì)員體系應(yīng)該是左手是產(chǎn)業(yè)共同體，右手是消費(fèi)者社群+社區(qū)+社交，目前來(lái)看，暫時(shí)還沒(méi)有一個(gè)成熟的可供參考借鑒的體系出現(xiàn)。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，買(mǎi)賣(mài)雙方的各自盤(pán)活和協(xié)同發(fā)展必然是未來(lái)會(huì)員體系發(fā)展的大勢(shì)。

以上，是會(huì)員體系的五個(gè)底層邏輯，當(dāng)流量紅利消失，新用戶不會(huì)出現(xiàn)爆炸性增長(zhǎng)時(shí)，我們能做的就是切換經(jīng)營(yíng)思路，把我們的注意力放在如何更高效的留存老用戶上。所以你還在想著這年代做會(huì)員已經(jīng)沒(méi)用了或者不知道怎樣挖掘自己的會(huì)員礦嗎？

部分內(nèi)容參考：零售威觀察 、人人都是產(chǎn)品經(jīng)理、劉曠等