國(guó)內(nèi)的玩具市場(chǎng)需求很大，而且近幾年又有肉眼可見(jiàn)的增量。但據(jù)了解，目前國(guó)內(nèi)的玩具上市企業(yè)大多數(shù)都處在水深火熱之中，在依托如此大的市場(chǎng)和本土作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)面前，為什么國(guó)內(nèi)的玩具制造商遲遲沒(méi)有交出令人滿意的成績(jī)單？

國(guó)內(nèi)玩具企業(yè)起步較晚，而且在技術(shù)尚不成熟的階段，以大規(guī)模的代工廠、模具化生產(chǎn)的方式進(jìn)入市場(chǎng)，在這樣開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的能力受到限制的情況下，國(guó)內(nèi)玩具廠商的發(fā)展也受到了限制。而全球玩具行業(yè)正遭受電子化游戲的沖擊，在雙重壓力的情況下，即使是國(guó)內(nèi)領(lǐng)頭的玩具企業(yè)的現(xiàn)狀也不容樂(lè)觀。

從奧飛娛樂(lè)看IP

如今想要在轉(zhuǎn)型泛娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)后立足，就一定繞不開(kāi)IP，消費(fèi)者們對(duì)于IP的認(rèn)可決定了這一領(lǐng)域的溢價(jià)能力，也就能促成更多的營(yíng)收。其實(shí)在15年前左右，奧飛娛樂(lè)就擁有了國(guó)內(nèi)極具影響力的IP–奧迪雙鉆。

盡管那時(shí)消費(fèi)者們的產(chǎn)權(quán)意識(shí)和消費(fèi)能力與如今相比相差太多，但是在孩子們的心中，奧迪雙鉆和四驅(qū)車是互為代名詞的，彼時(shí)四驅(qū)車的火爆程度完全可以和如今的皮卡丘們媲美。不過(guò)這樣的IP沒(méi)有長(zhǎng)久的持續(xù)下去，奧飛娛樂(lè)將成功的關(guān)鍵歸結(jié)為了模式的打造，而不是IP的變現(xiàn)。于是我們看到的是基于《四驅(qū)兄弟》+四驅(qū)車后的《火力少年王》+悠悠球等這樣的模式復(fù)刻。自此“奧迪雙鉆，我的伙伴”所代表的價(jià)值再也沒(méi)有上漲，可以說(shuō)奧飛娛樂(lè)有一種自毀前程的感覺(jué)。

在玩具產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略失誤讓奧飛在面臨2008年金融危機(jī)的時(shí)候，被迫向動(dòng)漫行業(yè)轉(zhuǎn)型，這也成為了這家企業(yè)能一直穩(wěn)定基業(yè)的原因。盡管玩具和動(dòng)漫在形式上有很大的聯(lián)系，但是從本質(zhì)上看，奧飛在2009年想要重啟奧迪雙鉆的輝煌還是沒(méi)有成功。

以此來(lái)看，國(guó)內(nèi)大多數(shù)玩具廠商成型較晚或者沒(méi)能在早起培養(yǎng)屬于自己的IP系統(tǒng)，在缺乏時(shí)間沉淀的情況下，IP的確很難取得消費(fèi)者的認(rèn)可。而外來(lái)IP高額的授權(quán)費(fèi)用是廠商們很難消化掉的，在這樣的情況下，很多以玩具只做為初心的企業(yè)就只能選擇轉(zhuǎn)型。

從群興玩具看轉(zhuǎn)型

提到轉(zhuǎn)型，以兒童玩具出生的群興玩具可以說(shuō)是“大動(dòng)作頻繁，小動(dòng)作不斷”。這家上市公司的現(xiàn)狀似乎也不太好，在過(guò)去的兩年中，群興玩具不斷地被爆出“公司內(nèi)部只有17名員工”、“變賣資產(chǎn)保殼”一系列負(fù)面的消息。

在群興玩具剛剛上市的時(shí)候，基于對(duì)市場(chǎng)的判斷，公司將發(fā)展的戰(zhàn)略方向定在了經(jīng)營(yíng)效率上，管理者認(rèn)為通過(guò)提升效率來(lái)彌補(bǔ)利潤(rùn)的虧損是自保之策。但實(shí)際上從后續(xù)的市場(chǎng)發(fā)展來(lái)看，這樣的定位是完全錯(cuò)誤的。

這也就決定了群興玩具能夠一直保持著還不錯(cuò)的股價(jià)，并不得益于自己的玩具“基業(yè)”。自2014年至今，群興玩具的“重大決策”可謂是接連不斷。2014年想要涉足互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)收購(gòu)星創(chuàng)，試圖以手游帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展；2015年希望收購(gòu)三洲核能，重組業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)；2017年試圖進(jìn)軍新能源產(chǎn)業(yè)，趕超主流趨勢(shì)；2018年至今，假借大數(shù)據(jù)之勢(shì)響應(yīng)國(guó)家科技創(chuàng)新政策。但無(wú)一例外都沒(méi)有理想的結(jié)果?？v觀群興玩具的決策和行動(dòng)方向，可以說(shuō)完美契合了中國(guó)這幾年的主流大方向，站在風(fēng)口上也許總會(huì)是對(duì)的，但群興說(shuō)到底也應(yīng)該是一家玩具公司。

頻繁的業(yè)務(wù)擴(kuò)展并沒(méi)有為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)足的發(fā)展，反而讓公司的內(nèi)部架構(gòu)越來(lái)越混亂。在玩具企業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，群興也算得上提供了一個(gè)反例了。

從美盛文化看未來(lái)

玩具公司轉(zhuǎn)型在某種意義上是迫不得已的下策，美盛文化這家國(guó)內(nèi)第二家上市的玩具公司在大環(huán)境下也面臨著不斷地調(diào)整。以玩具加工制造作為自己的業(yè)務(wù)主體本身就具有很大的局限性，在信息全球化的時(shí)代里，想要以玩具形象來(lái)吸引消費(fèi)者、達(dá)成購(gòu)買就必須手握IP授權(quán)所以收購(gòu)IP，向衍生品和泛娛樂(lè)方向發(fā)展已經(jīng)成為了必然，至于為什么這樣的模式下出不了全球性的玩具公司其實(shí)也就很好理解了，國(guó)內(nèi)玩具公司的IP持有量太少，普及程度相對(duì)較小，沒(méi)辦法在短時(shí)間內(nèi)形成規(guī)模效應(yīng)。

所以我們看到即使美盛文化收購(gòu)了同道大叔、控股JAKKS Pacific，在策略方向上暫時(shí)正確，可依舊無(wú)法形成有力的競(jìng)爭(zhēng)格局。這樣看來(lái)，國(guó)內(nèi)的玩具企業(yè)想要挑戰(zhàn)海外品牌，并不是短時(shí)間內(nèi)可以做到的。

以產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀來(lái)看，在國(guó)內(nèi)這篇土壤中孕育出獨(dú)立的IP或者品牌都是不容易實(shí)現(xiàn)的，轉(zhuǎn)型縱然有一定的發(fā)展前景，保持某一個(gè)領(lǐng)域的深耕也能有更好的機(jī)會(huì)，但是對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)型只是一種嘗試和選擇，千萬(wàn)不要矯枉過(guò)正。

文章來(lái)源：玩具前沿