母嬰營養(yǎng)品在渠道的銷量占比一般在5%—8%，毛利相對(duì)較高，消費(fèi)者卻并沒有高頻率地購買營養(yǎng)品。為什么？
因?yàn)槟笅霠I養(yǎng)品目前在門店的角色還是個(gè)非剛需品。

門店還需要對(duì)母嬰營養(yǎng)品銷售的環(huán)境進(jìn)行打造，使消費(fèi)者和門店建立信任，才能把營養(yǎng)品變成消費(fèi)者高度依賴的產(chǎn)品?？梢哉f，母嬰營養(yǎng)品的價(jià)值大小很大程度上取決于門店的重視程度。

很多渠道現(xiàn)階段不重視營養(yǎng)品，或者不舍得為營養(yǎng)品投入資源，多半是因?yàn)椴涣私馑膬r(jià)值。那么，營養(yǎng)品在門店究竟有怎樣的價(jià)值效應(yīng)？

營養(yǎng)品真實(shí)身份

要解答這個(gè)問題，我們要先清楚營養(yǎng)品在門店的真實(shí)身份。

首先，營養(yǎng)品是一個(gè)能創(chuàng)造增量的品類。很多時(shí)候，我們絞盡腦汁去想怎么開發(fā)新客，卻忽略了門店本身就有很多潛在的顧客，特別是購買其他品類產(chǎn)品的顧客非常多。渠道可以用營養(yǎng)品，解決門店的交叉率，從而在老顧客身上獲得增量。而在存量中找增量，意味要比門店直接開發(fā)新客要付出的勞動(dòng)和代價(jià)低得多。

其次，營養(yǎng)品的需求需要?jiǎng)?chuàng)造和挖掘。顧客接觸營養(yǎng)品的時(shí)候，怎么去提醒她了解產(chǎn)品，或者讓她對(duì)營養(yǎng)品解決寶寶問題有清晰的意識(shí)，這需要一個(gè)培育過程。在這個(gè)過程當(dāng)中，門店和消費(fèi)者必須有一個(gè)共識(shí)——營養(yǎng)品的需求是需要挖掘的，不斷更新的。

營養(yǎng)品在門店的價(jià)值

營養(yǎng)品這兩個(gè)需求能為門店帶來什么價(jià)值？

第一，賣好營養(yǎng)品能夠讓員工增加收入，同時(shí)給員工帶來強(qiáng)烈的成就感，每個(gè)員工未來都會(huì)有更大的發(fā)展空間。

隨著經(jīng)營壓力的增加，母嬰門店會(huì)被施加更多的任務(wù)指標(biāo)，競(jìng)爭和緊迫感愈發(fā)強(qiáng)烈，這種節(jié)奏會(huì)使部分員工產(chǎn)生不適，進(jìn)而去謀求其他出路。

工作環(huán)境的改變無可避免，在此背景下，企業(yè)文化的宣導(dǎo)變得尤為重要，營養(yǎng)口則是通過一種文化的方式讓員工理解他們崗位的重要意義。

第二，營養(yǎng)品做好，能為門店帶來持續(xù)的客流，提升與顧客之間的聯(lián)系。當(dāng)顧客對(duì)營養(yǎng)品隊(duì)伍非常認(rèn)可的時(shí)候，門店就能夠去提升顧客的購買頻率。

第三，在一個(gè)區(qū)域開一個(gè)連鎖門店，必須要和周圍的同行形成差異，這樣才有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，通過營養(yǎng)培訓(xùn)打造團(tuán)隊(duì)，也是獲得區(qū)域競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的一個(gè)方法。在后奶粉時(shí)代，競(jìng)爭是無處不在的，營養(yǎng)品建立門店競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，足以讓渠道立于不敗之地。

第四，假如門店?duì)I養(yǎng)品只有五個(gè)點(diǎn)的占比，如果通過盤活存量每天把門店的轉(zhuǎn)化率提升一點(diǎn)點(diǎn)，提高到十個(gè)點(diǎn)占比，這是可以在短期內(nèi)完成的，同時(shí)，營養(yǎng)品相對(duì)較高的毛利又會(huì)為門店后續(xù)的服務(wù)提供支持。

也就是說，門店不僅可以在短期內(nèi)獲得真金白銀，也可以在未來長期發(fā)展中具備良性的驅(qū)動(dòng)力——做好營養(yǎng)品可以重新梳理門店品類，優(yōu)化時(shí)間精力，提升整個(gè)門店的經(jīng)營質(zhì)量。