7月正是盛夏時(shí)，有母嬰店對筆者抱怨：“本來進(jìn)店率就比以前低了，天一熱，客更少，愁得很。”這應(yīng)該是大部分母嬰店的現(xiàn)狀，一入夏奶粉銷售的淡季就來了，甚至有母嬰店直言這兩年整年都是他們的銷售淡季。此前，就有母嬰連鎖因經(jīng)營不善，虧損巨大，一夜倒閉，讓人唏噓，令人警醒！

據(jù)荔枝網(wǎng)報(bào)道，揚(yáng)州儀征當(dāng)?shù)匾患颐麨閮?yōu)勢粒的母嬰用品連鎖借勢“六一兒童節(jié)”進(jìn)行嬰幼兒奶粉、用品等大力度促銷活動(dòng)，宣稱消費(fèi)者如果在當(dāng)?shù)?家店辦理充值卡，充值越多，優(yōu)惠幅度越大。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，辦理充值卡的消費(fèi)者有數(shù)百人，總金額達(dá)數(shù)百萬元。但就在前些天，8家店一夜之間全部關(guān)門，店里的貨品也搬空了，消費(fèi)者存儲(chǔ)的錢和產(chǎn)品都拿不到了。相信很多人看到這里的第一反應(yīng)是——詐騙？當(dāng)然，不全是！

據(jù)優(yōu)勢粒母嬰用品連鎖店負(fù)責(zé)人戚某對當(dāng)?shù)赜浾弑硎荆?ldquo;今年5月，原店主周某以五百多萬的價(jià)格將8家店一起轉(zhuǎn)手賣給了他，接手后他才發(fā)現(xiàn)，雖然這8家店已經(jīng)開了十多年，但是，這幾年經(jīng)營狀況并不是很理想，周某在轉(zhuǎn)店之前欠下了奶粉生產(chǎn)廠家的大量貨款，為了扭轉(zhuǎn)局勢，他不得不采取大力度促銷措施，以收取孩子母親的奶粉充值費(fèi)，償還奶粉生產(chǎn)廠家的貨款。目前，門店拖欠奶粉廠家和消費(fèi)者充值的奶粉錢數(shù)額巨大，他無力償還，已經(jīng)向當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門申請破產(chǎn)。”

近年來，母嬰零售市場增勢放緩，作為奶粉銷售的第一大渠道——母嬰渠道，也是普遍存在著客流減少，生意難做，錢不好賺了。在母嬰渠道弱肉強(qiáng)食、剩者為王的競爭環(huán)境下，這家母嬰連鎖倒閉的背后也許能給許多母嬰店在經(jīng)營戰(zhàn)略上一些思考和警示。

優(yōu)勝劣汰，強(qiáng)者生存

其實(shí)，這個(gè)事件的關(guān)鍵就是，因經(jīng)營不善，最終走上了歧途。筆者認(rèn)為，伴隨著渠道競爭優(yōu)勝劣汰的進(jìn)程，這家連鎖店的衰敗也正是當(dāng)下一些母嬰店的縮影。按照店主戚某說的話來看，擁有8家店的優(yōu)勢粒母嬰連鎖已經(jīng)開了十多年，那開店時(shí)間大概就是2000年左右，這個(gè)時(shí)期母嬰渠道正處于萌芽和發(fā)展的階段，有產(chǎn)品就能賺錢，到2008~2013年，洋奶粉、自有奶粉品牌等產(chǎn)品越來越豐富，母嬰渠道迎來了快速增長的“黃金期”，母嬰店遍地開花，進(jìn)入了連鎖規(guī)?；l(fā)展階段，出現(xiàn)了全國性、跨省級(jí)連鎖、省級(jí)連鎖和區(qū)域連鎖，它們乘風(fēng)而飛，抓住了騰飛的契機(jī)。

但遺憾的是，受互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)，用戶需求多元化，競爭壓力等因素的影響，母嬰渠道由適者生存向強(qiáng)者生存轉(zhuǎn)變，其發(fā)展陷入了焦灼困境，遭受著極大的挑戰(zhàn)。

首先，從競爭上看，隨著大型母嬰連鎖的擴(kuò)張和新勢力母嬰店的興起，母嬰門店數(shù)量越來越多，競爭激烈。從地級(jí)市母嬰店現(xiàn)狀來看，“數(shù)一數(shù)二”效應(yīng)非常明顯，如四川眉山，有全國性、跨省級(jí)連鎖樂友，有孕嬰世界、中億孕嬰，奈特天使、天一寶貝、嬰愛有家、明奕孕嬰、皇家孕嬰等，但奈特天使、孕嬰世界在市場上“數(shù)一數(shù)二”；再從縣級(jí)市母嬰店現(xiàn)狀來看，“三足鼎立”甚至“多元競爭”格局凸顯，如南充南部縣，有樂貝家、中華孕嬰、孕嬰世界、中億孕嬰、嬰姿坊、母嬰坊、嬰奈兒、麗豐寶貝、寶媽天地等，但樂貝家、中華孕嬰、孕嬰世界呈現(xiàn)“三足鼎立”之勢。

其次，從經(jīng)營上看，房租、人員工資、宣傳推廣費(fèi)用、日常開支、店鋪裝修費(fèi)等運(yùn)營成本越來越高，母嬰店生意越來越難做，如何降低獲客成本，提升獲客量成為很多母嬰店亟待解決的難題。加之，有的母嬰店缺產(chǎn)品缺品牌，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)待優(yōu)化，這無異于雪上加霜。

最后，從團(tuán)隊(duì)上看，母嬰渠道從以往的粗放型向精細(xì)化模式過渡，面對電商、需求多元化、消費(fèi)市場日趨理性等多方面因素的沖擊，母嬰導(dǎo)購在服務(wù)力、獲客能力、銷售力上漸顯吃力，需要花費(fèi)大量精力打造專業(yè)化團(tuán)隊(duì)。

新手開店，飛蛾撲火

據(jù)尼爾森數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2018年，母嬰6品類（嬰兒奶粉、嬰兒尿布、嬰兒谷物食品、奶瓶、奶嘴、吸奶器）的銷售占比上，母嬰渠道占比最高為48%，電商為25%，但增速上電商渠道最快為25%（2017年19%），母嬰渠道為15%（2017年13%），商超渠道下降4%（2017年0%），電商和母嬰店繼續(xù)搶占商超份額，但消費(fèi)者逐漸傾向電商，母嬰店面臨到店客流減少的困境。

猶記得2016年在終端跑市場時(shí)，就常聽到某某地方有母嬰店倒閉了或轉(zhuǎn)手了的信息，甚至不乏當(dāng)?shù)赜忻哪笅脒B鎖，當(dāng)時(shí)我們就感嘆市場競爭激烈，奶粉人難，門店經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也越來越高，稍有不慎，滿盤皆輸。加之，受新零售、房租人力等直接成本、獲客成本、價(jià)格競爭等因素的影響，母嬰店這些年的毛利都有不同程度的下降，承受著不小的挑戰(zhàn)。

另外，筆者還了解到有人在其他行業(yè)賺到錢然后盲目跟風(fēng)，投入全部身家開母嬰加盟店，以為有了加盟就能解決運(yùn)營以及上游供應(yīng)鏈的問題，可惜因不了解市場行情，加盟后沒有好產(chǎn)品和好品牌，最后在競爭中虧的血本無歸。因此，作為奶粉行業(yè)垂直媒體，《奶粉圈》一直在強(qiáng)調(diào)：母嬰店“躺著賺錢”的時(shí)代已經(jīng)過去了，新手開店需謹(jǐn)慎，避免飛蛾撲火。

筆者認(rèn)為，不管是加盟或開新店，都是一種很好的擴(kuò)張方式。但母嬰店在擴(kuò)張規(guī)?；蛳鲁燎赖倪^程中需要夯實(shí)根基，做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，根據(jù)自身能力量力而行，不能“大躍進(jìn)”開店或加盟。此外，母嬰渠道也存在著加盟亂象，有的母嬰店以“加盟”為由，實(shí)則為了收取加盟費(fèi)來盈利。個(gè)人投資需要考察加盟店的實(shí)力、運(yùn)營水平、培訓(xùn)體系、供應(yīng)鏈體系等，來鑒別加盟的可行性和盈利能力。否則，盲目跟進(jìn)，最終只會(huì)收獲失望。

競爭優(yōu)勢，抱團(tuán)取暖

因此，在經(jīng)營上，母嬰店需要實(shí)行精細(xì)化管理，注重會(huì)員開發(fā)管理，升級(jí)店面形象等；在服務(wù)上，母嬰店需要提升消費(fèi)體驗(yàn)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)銷售能力；在產(chǎn)品上，母嬰店需要優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，整合供應(yīng)鏈，選擇優(yōu)質(zhì)品牌，藍(lán)海品類，進(jìn)行重點(diǎn)耕耘；在推廣上，母嬰店亟需拓寬流量入口，進(jìn)行獲客引流，增加消費(fèi)者進(jìn)店率。諸如此類，母嬰店需要打造競爭力的方面還有很多，筆者就不在此一一例舉。總之，大浪淘沙，剩者為王，母嬰店的變革已經(jīng)迫在眉睫。

據(jù)CBME統(tǒng)計(jì)，2019年部分區(qū)域零售商擁有五家門店以下的占比為49.41%；5~10家店的占比為20.59%；11~50家店的占比有20.59%；51~100家店的占比為5.29%；101家店以上占比達(dá)4.12%。截止2019年第一季度，63%的門店平均面積在200平米以下，49%的零售商擁有5家以下的門店?，F(xiàn)目前母嬰零售市場依舊小而散，整合才剛剛開始。

有市場就有競爭，有競爭就有輸贏，正如《孫子兵法》中所說“勝利一定來源于壓倒性的優(yōu)勢”，目前來看，存量市場的競爭早已開啟“肉搏”模式，母嬰渠道也進(jìn)入了優(yōu)勝劣汰，“剩者為王”的競爭時(shí)代。母嬰店要想活下去，獲得持續(xù)性的發(fā)展，就必須打造壓倒性的優(yōu)勢，提升競爭力，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)與優(yōu)質(zhì)品牌方和代理商的抱團(tuán)取暖，合作共贏。