十年前母嬰店是零售業(yè)態(tài)中的香餑餑，尤其是在2014年、2015年，靠著進貨賣貨的簡單邏輯就能獲得年收入的翻番。一時間母嬰店遍地開花，尤其是在婦幼醫(yī)院、幼兒園門口，僅武威市就有了上百家各類母嬰店。
然而如今母嬰店的生意并不再順風順水，先是各類電商平臺來了，行業(yè)紅利又逐漸消失，尤其是進入2019年“母嬰店營業(yè)額、利潤率下滑”常常成為業(yè)內討論焦點。
01
客流下降快
據業(yè)內人士表示，“很多門店的綜合毛利率下降到了15%，母嬰店越來越不好做，像天貓蜜芽等平臺對實體店的沖擊最高峰已經過去，但是社交電商還是截流了不少客流，各路資本也在涌入，越來越多的實體店同行成為更大的分流點。“
業(yè)內人士代遠軍表示，“當行業(yè)外的平臺也來參與的時候，這個行業(yè)就難發(fā)展，當資本進入哪個行業(yè)的時候，這個行業(yè)也難有正常的發(fā)展。”
“母嬰門店客流銳減，原來3000的硬成本，賣給10個客戶奶粉，就可以推銷掉，現(xiàn)在只來了5個，每一個客戶需要的推銷的成本變得更高了，這就需要更高的毛利空間來支撐。“
然而，一個競爭日趨激烈的行業(yè)，毛利和成本必然是完全相反的走勢，毛利走低，成本卻在走高。
與此同時，大通貨品牌正在收割中國高速城鎮(zhèn)化的紅利。因為人口越是集中，大品牌的滲透率越高，目前三四線城市母嬰門店里沒點大通貨奶粉品牌，當?shù)氐膶殝寕儠X得這家店不靠譜。
02
毛利率下降
業(yè)內人士認為，“奶粉大通貨有一個共同的痛點就是壓貨，沒完成任務等于一整年白做。大通貨除了進銷差價，廠家還會返利，進銷差價均用來平攤硬成本，盼頭就是年底的返利。然而現(xiàn)在，返利不返現(xiàn)金了，返貨。你必須拼命把返的貨賣出去，才能賺到這部分錢。"
這就是為什么母嬰門店的綜合毛利會跌15%的悲慘境地，因為占銷量和毛利最大的奶粉，不賺錢了。
于是，部分母嬰店開始思考從其他部類里摳出毛利，比如營養(yǎng)品、輔食，但這些部類就是從3%做到8%甚至12%，相對于奶粉50%占比的一家獨大，還是杯水車薪。
還有一條路就是做自有品牌，但是門店不到一定規(guī)模，是達不到上游代工廠起訂量的，光是這一條，就卡死大部分的自有品牌夢。
“奶粉新政之前，實行大包制的雜牌奶粉就是大部分母嬰店的奶粉自有品牌，門店會要求這些雜牌控貨，也就是區(qū)域獨家代理。周圍沒有人競爭，底價操作給的利潤空間高，不就是自有品牌了嗎？“
可惜的是，奶粉新政之后，就不存在渠道定制的奶粉自有品牌了。
奶粉是母嬰店一直以來的收入和利潤王，可是2019年迎面而來的奶粉行業(yè)蕭條，將奶粉廠家推至焦慮惆悵的深淵，它們又將緊張情緒傳導至母嬰門店，把母嬰店們打的措手不及。
廠家推出的高力度活動在流通鏈條中形成了惡性循環(huán)，你不免費送、別人就送。因為犧牲利潤、誰也沒賺到錢，反而產品的流通速度變緩了。雖然看似留住了客戶，可是沒有促銷，客戶就不情愿買，各環(huán)節(jié)企業(yè)都失去了成長空間。
03
新客開發(fā)難
隨著新生代消費者的來臨，90后成為當下主要的消費群體，有研究發(fā)現(xiàn)，從80前的90%到95后的60%，愿意到母嬰店購物的消費者整整少了30個百分點。
根據2018年中國母嬰行業(yè)藍皮書數(shù)據顯示，選擇到母嬰實體店購物的顧客，80前是最多的，10個人里面有9個，而如今客流卻減少了30%，就相當于銷售收入減少了30%，這就是為什么原來悶聲發(fā)大財?shù)哪笅氲昀习澹?0后到90后這個階段開始抱怨生意不好做。
這些不再光顧母嬰店的客人，毫無疑問被各種電商截流了，很多人認為電商靠的是價格戰(zhàn)，而這一點，母嬰店無能為力，80后被電商搶走，有可能是因為低價，但90后的媽媽很多是獨生子女，她們的消費價值與理念與80后差距很大，她們在乎口碑、質感、對服務敏感，正在逐漸形成自己獨特的消費價值觀，主導未來的消費市場。
代遠軍說，“目前母嬰店生意不好做的主要原因有以下幾個方面：產品同質化嚴重，國標控制奶粉；出生率下降；電子商務等渠道太多，客戶分流；對消費者、母嬰店類型的低價，亂價等模式興起，像針對消費者的低價平臺，比如拼多多。”
“沒有合理的利潤，行業(yè)無法發(fā)展，之前生意太好，恢復本質就感覺生意難做。”
消費升級下，今時不同往日，新生兒下降，競爭者增多，母嬰店開始學著向流量妥協(xié)，向大品牌妥協(xié)，只是妥協(xié)不是一蹴而就的事，即使心理上能快速調整到位，經營上也要有個過程。
而接下來母嬰店轉型迫在眉睫，代遠軍告訴《EBH母嬰時代》，“母嬰店還是要多些上游渠道，獲得優(yōu)質資源，提高母嬰店服務，做好售前，售中，售后服務，真正做到客戶第一。”
值得注意的問題是，對廣大中小母嬰的來說，不能和大連鎖硬碰硬，要走差異化路線，建立母嬰店梯隊，差異化的品牌更不能少，是為了維持母嬰店賴以生存的利潤根基，尤其是后者，既要有利潤，又要“推得動”。
