母嬰加盟產業(yè)越做越大，但其中水有多深，恐怕只有身在其中的人才能體會。如果說加盟商的好壞，決定了門店的先天條件，那么門店經營者的能力，就是讓門店在蕓蕓眾“店”中脫穎而出的關鍵。

據mikibobo米奇母嬰商學院2019年發(fā)布的文章顯示, 中國市場每年新增約12,000家母嬰店，其中約有50%會在第一年關店或者轉讓。開店的高風險，讓眾多創(chuàng)業(yè)者望而卻步，此時，作為加盟商似乎是一個再好不過的選擇，既能規(guī)避風險，又能有“高人指路”。但開母嬰店選了加盟就能高枕無憂嗎？答案是否定的。在加盟的道路上，有人如履平地，也有人如履薄冰。如何經營好一家加盟店？多位經營者給出經驗之談：不僅要依靠平臺的力量，更要付出個人的努力。

加盟商缺位、斷聯(lián)，門店面臨困境

天水，位于甘肅省東南部，典型的內陸小城市，城區(qū)人口相對密集，母嬰行業(yè)已小具規(guī)模，李紅的母嬰加盟店就坐落于此。與眾多產后開店的新媽媽類似，李紅原來有著一份穩(wěn)定忙碌的工作，但隨著孩子的出生，漸漸對母嬰產品有了深入了解，于是便萌生了開母嬰店的念頭。作為一個經營小白，李紅最終選擇了流程化運作模式的母嬰加盟店。

在李紅看來，加盟店能給自己帶來的最大幫助在于品牌優(yōu)勢。“天水地方小，母嬰店也不少，部分門店還是開設多年、深受顧客信任的，在此前提下，開設一家新品牌的母嬰門店，想要獲得顧客認可、打開市場，難度并不小。天水毗鄰西安，當地消費者赴西安消費的現(xiàn)象很普遍，而我現(xiàn)在加盟的這個品牌在西安地區(qū)的知名度可以幫助我在天水快速打開市場。”

懷著“省心”愿望開的加盟店，在實際經營時卻并沒有讓李紅省心多少。首先是產品價格方面，“周邊母嬰店除部分加盟店外，還有不少直營店，在日常運營過程中，加盟店活動要跟總部同步，我們的價格并不占優(yōu)勢。”此外，在門店銷售中占據重要比例的奶粉產品，也因加盟店需從總部拿貨的規(guī)定影響了銷售，李紅說：“作為剛需品的奶粉，客戶需求大，從總部拿貨會遇到流程長、配送物流慢等問題，對門店客戶留存不利。”為了應對這一劣勢，李紅選擇直接從當地代理商處采購奶粉，這樣既能拿到更優(yōu)惠的價格，還會配有更多的贈品和活動支持，與周邊門店做到同一起跑線競爭。盡管該項操作實際上違反了加盟店貨品需由總部提供的規(guī)定，但李紅也采取了一些擦邊球的方式，比如將奶粉業(yè)務劃分至門店新增的游泳館業(yè)務，以此規(guī)避違規(guī)風險。

另外，在會員服務方面，李紅認為加盟店的劣勢也非常明顯。一方面，直營店可以開展會員儲值，由總部進行全方位、一體化管理，而加盟店卻不能享受這一服務。另一方面，在售后上，當門店產品出現(xiàn)問題，往往需要第一時間進行處理，但加盟店需要按照總部規(guī)定的固定流程走一遍，貨品調換和客訴處理都不能做到及時有效。而此時，拖延的時間越長，顧客體驗度越差，同樣情況直營店就不會存在這一問題。

由于是新手，李紅開店后的業(yè)績并不如人意，與她預計的目標也有很大差距，“門店開設前期的投入約有一百萬，其中8萬為加盟費（后期每年需要繳納服務費）。最初，個人計劃3年左右回本，開店后才發(fā)現(xiàn)其實很難實現(xiàn)。這邊門店租金比較貴，競爭壓力大，加上為拉會員做了一系列活動，運營成本高，戰(zhàn)線拉得比較長。”為應對這一局面，未來，李紅計劃在個人門店運營和商品管理經驗積累到一定程度時，可能會考慮開設直營分店，加快回本速度。

同樣是產后創(chuàng)業(yè)，在蘭州新區(qū)經營某加盟孕嬰店的王應也面臨著加盟帶來的種種問題。市場方面，與天水的人口稠密，母嬰市場小具規(guī)模不同，蘭州新區(qū)居民的整體消費水平不高，母嬰行業(yè)還沒有形成氣候，空白市場較多，據王應觀察，“80%的新區(qū)居民都屬于拆遷戶，年輕人對品牌的認知度特別低，80后基本沒有認知，90后的品牌認知還在上升階段。”基于這一情況，王應在店鋪經營中更多的是摸索而非模式化的經營。

但在新市場的開拓中，王應的加盟店與總部失去了聯(lián)系。王應表示，盡管自己開的是加盟店，但自己并沒有跟加盟商直接對接過，而是通過當地的加盟代理商對接。在當地這個中間人和總部脫節(jié)后，她的店鋪也隨即跟加盟總部脫節(jié)了。“可能加盟商都不知道在蘭州新區(qū)有我們這樣一家店。”脫鉤之后，門店在商品采購中遇到了難題，王應表示，“剛開始我們基本上是從總部采購貨物的，但是跟總部的溝通不是很順暢，發(fā)貨流程也不是那么成熟。本來總部是會有人下來幫助我們的，但是中間不知道出了什么問題，我們就斷了聯(lián)系。這種情況下，我們只能自己想辦法把店鋪運營起來，所以我們最近開始聯(lián)系當地經銷商采購。”

其次，在市場競爭上，王應也有自己的苦惱。據悉，蘭州新區(qū)的母嬰市場競爭基本以奶粉產品的價格戰(zhàn)為主，但王應作為小加盟店，難以承受價格戰(zhàn)帶來的利潤損失。當然，這一情況，一方面是由于當地母嬰行業(yè)發(fā)育不成熟，運營方式單一，“新區(qū)的促銷活動比較集中，力度不大就很難刺激消費。”另一方面則源于本該在貨品價格上提供幫助的加盟總部并沒有發(fā)揮其作用。“我們剛開始運營時奶粉品類的貨源不多，供貨也不穩(wěn)定，滿足不了顧客需求。”在與加盟商失去聯(lián)系之后，王應店鋪中的奶粉業(yè)務增長出現(xiàn)停滯，直到最近的兩個月，才接上新的經銷商，供貨日趨穩(wěn)定。

關于未來是否還希望對接上加盟總部這個問題，王應也有自己的顧慮，“背靠大樹好乘涼，我們如果跟總部對接上就能接到更多優(yōu)質品牌。但是我又擔心，因為總部在蘭州沒有服務點，到時候我們既要受總部的管轄，但又享受不到好的服務，這對我們只是一種牽制，并無優(yōu)勢可言。”

全方位、模式化，門店與加盟商風云際會

壞的加盟模式各有各的問題，好的加盟店經營卻總是相似。與王應和李紅深受加盟規(guī)則掣肘的情況不同，趙佳佳和何宇的加盟店鋪在按加盟要求經營后取得了驕人的成績。

趙佳佳的母嬰店開在長沙市岳麓區(qū)，屬于社區(qū)門店，場地不大，僅70平方，但麻雀雖小五臟俱全，貨品種類非常豐富。“總部有的貨物我這里基本都會有，盡管店面小，但琳瑯滿目的商品會讓顧客覺得賞心悅目。”自2017年開業(yè)至今，趙佳佳這個小店的年銷售額已經達到了500萬。“從成立到銷售價格，再到營銷，公司都有統(tǒng)一的規(guī)劃，再根據每個門店的具體情況制定個體方案，我們所需要的貨物都在總部系統(tǒng)里下單，總部通過各地倉庫直接派送給我們，”說起總部提供的政策，趙佳佳表示相當滿意，“公司對奶粉和營養(yǎng)品板塊培訓得非常到位，目前我們門店銷量比較好的也是這兩類產品。”

未來，趙佳佳希望總部能夠在營銷上更進一步，除了保持原有的營銷、培訓工作，也希望提供母嬰行業(yè)的新知識、新方案。

何宇和趙佳佳開的店相隔不遠。何宇透露，目前他在湖南省內開的母嬰店已有4家，其中長沙岳麓區(qū)開的200平賣場，月銷售額在80萬左右。何宇選擇的加盟方是湖南省知名母嬰企業(yè)，加盟至今已有近六年時間。在店鋪剛剛開張時，他只是一個投資了店鋪的小股東，雖然是加盟店，原有的門店管理者卻全盤按照自己的模式來經營，兩年后，店鋪因經營不善難以為繼，何宇就順手接下了店鋪，并開始按照總部的加盟模式來經營。一年不到，就收到了非常明顯的成效，月銷售額從不到20萬提升至80余萬。

與王應、李紅不同，何宇的店鋪與加盟商聯(lián)系非常緊密。除了全部產品都在公司拿貨、配貨外，公司在每個區(qū)域都派出專人來指導和處理門店出現(xiàn)的經營問題，并在營銷推廣方面給予明確的方案指導。何宇介紹，目前公司提供的90%產品能在價格上做到具有優(yōu)勢，而在長沙市的店鋪，貨物配送會基本在下單后2 天內完成，非常及時。且如果有任何問題，均可以和當地轄區(qū)的負責人溝通。

總部對店鋪的支持是方方面面的，但何宇覺得最有效的是對從業(yè)者所進行的專業(yè)育兒知識的培訓。“站在門店的立場，我覺得最大的突破點就在于專業(yè)和專業(yè)服務的提升，而這一塊是總部的一個重要戰(zhàn)略。我每個月都帶著店員去總部培訓，次數并不少，專門學習如何解決消費者問題，跟營養(yǎng)老師溝通。當然，我們除了可以去總部實地學習之外，還可以通過總部搭建的線上平臺，隨時隨地在線學習。”

在采訪的最后，《孕嬰童微報》問了何宇和趙佳佳同一個問題——做加盟店最重要的是什么？他們的觀點非常雷同：平臺固然重要，但個人學習能力更加重要。“未來，加盟店鋪會越來越多，此時店鋪的執(zhí)行能力、專業(yè)運營能力顯得更加重要。”對母嬰行業(yè)的新手，何宇有自己的話想說，“從目前行情來看，個體做母嬰店生存很難，尤其是新手，難上加難。找一個靠譜的平臺會幫新手省很多時間，少走很多彎路，如果不知道怎么尋找加盟商，可以走到路上的每一家授權母嬰店去詢問，問了之后心里自然就會有判斷。”

多位經營者的透露出了同一個訊息：即加盟商的好壞很大程度上能夠決定一家加盟店的業(yè)績高低，但在這之外，經營者的個人能力才是門店發(fā)展的關鍵。個體經營者想要做一家成功的零售門店，除了選擇靠譜的加盟商體系外，更應當做的是自我能力的提高。在加盟經營的過程中，加盟商的支持與線下門店的執(zhí)行必須齊頭并進，才能相得益彰。