“最終的賣(mài)貨能力還是要靠門(mén)店自身，如果母嬰店過(guò)度依賴(lài)服務(wù)商，自身沒(méi)有造血功能，在市場(chǎng)形不成競(jìng)爭(zhēng)力。”邢臺(tái)匯嬰坊總經(jīng)理吳永彬?qū)δ笅霠I(yíng)養(yǎng)品評(píng)論表示。

眼下，很多門(mén)店都在積極尋求品牌、代理支持，代理商也清楚地明白，如果不能為門(mén)店提供賦能和服務(wù)，就會(huì)被門(mén)店“淘汰”。為什么吳永彬會(huì)說(shuō)出這樣的話(huà)？

你也許會(huì)想，這個(gè)代理商可能沒(méi)有服務(wù)能力，才會(huì)“甩鍋”給門(mén)店，事實(shí)是，吳永彬是邢臺(tái)地區(qū)最早具有轉(zhuǎn)型意識(shí)、組建隊(duì)伍的代理商之一，持續(xù)為門(mén)店提供保姆式服務(wù)，直到2019年行業(yè)面臨拐點(diǎn)，進(jìn)店率銳減、生意額驟降，吳永彬回過(guò)味兒來(lái)，“如果門(mén)店自身沒(méi)有運(yùn)營(yíng)能力，那接下來(lái)，代理商和門(mén)店都會(huì)非常累。”

“而疫情來(lái)臨，就像突冷的天氣，很多門(mén)店都沒(méi)有御寒的冬衣，沒(méi)有自我動(dòng)銷(xiāo)的能力，差點(diǎn)凍死。”代理商有必要給門(mén)店提供服務(wù)，但是，是有前提的，吳永彬用了10年的時(shí)間找到了這個(gè)“前提”。

“保姆式”服務(wù)

之前主要是做商超的奶粉生意，2009年下半年，進(jìn)入母嬰渠道。吳永彬說(shuō)，“當(dāng)時(shí)，整個(gè)邢臺(tái)地區(qū)也就只有20家左右母嬰店。”

放著大商超生意不做，為什么要進(jìn)母嬰店？

2007年，吳永彬自己開(kāi)了一家母嬰店，作為快消行業(yè)里關(guān)注母嬰板塊的業(yè)態(tài)，發(fā)展趨勢(shì)比較好，這給了他極大的信心。他敏銳地預(yù)判到，母嬰行業(yè)即將進(jìn)入一個(gè)爆發(fā)期。

果不其然，在他進(jìn)場(chǎng)后一年，邢臺(tái)地區(qū)進(jìn)入了第一個(gè)開(kāi)店潮：2011年至2012年。

“邢臺(tái)、邯鄲這一帶的地方比較特殊，北有河北省會(huì)石家莊，南有河南省會(huì)鄭州，交通便利，當(dāng)?shù)睾芏嗌藤Q(mào)往來(lái)都是與石家莊或者鄭州聯(lián)系，包括奶粉。”直到今天，還有很多石家莊的代理商是直接服務(wù)邢臺(tái)門(mén)店的，這個(gè)“傳統(tǒng)”吳永彬沒(méi)有硬去打破，而是選擇了另一條路——營(yíng)養(yǎng)品和零輔食。

這條路沒(méi)有那么好走，彼時(shí)市場(chǎng)沒(méi)有什么氛圍，營(yíng)養(yǎng)品和輔食的概念在母嬰行業(yè)也并不普及，吳永彬只能一遍一遍地說(shuō)服門(mén)店，讓門(mén)店試試，再不濟(jì)“親自幫門(mén)店賣(mài)”，畢竟，親自開(kāi)過(guò)母嬰店，會(huì)比其他配送商更懂門(mén)店的需求。

于是，吳永彬開(kāi)始搭建團(tuán)隊(duì)，不再是單兵作戰(zhàn)。“與大快消行業(yè)相比，母嬰行業(yè)盤(pán)子小，同時(shí)對(duì)精細(xì)化服務(wù)的要求比較高，而當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)化運(yùn)作的代理商少之又少，如果能夠率先搭建隊(duì)伍，能讓客戶(hù)更放心，也能服務(wù)力上建立差異化優(yōu)勢(shì)。”

吳永彬說(shuō)，“團(tuán)隊(duì)化的根本原因還是想做服務(wù)，從銷(xiāo)售型代理商轉(zhuǎn)向服務(wù)型經(jīng)銷(xiāo)商。”

2013年前后，國(guó)家對(duì)營(yíng)養(yǎng)品進(jìn)行了很多調(diào)整，“一刀切”的方式讓營(yíng)養(yǎng)品行業(yè)很難受，很多門(mén)店心里也有忌憚，不敢主推營(yíng)養(yǎng)品。吳永彬也是在這個(gè)時(shí)候意識(shí)到，如果沒(méi)有服務(wù)，和門(mén)店之間的聯(lián)系就只有產(chǎn)品，粘性根本不夠。如果想要建立更深的聯(lián)系，就必須做服務(wù)。

吳永彬和團(tuán)隊(duì)幫門(mén)店做了很多服務(wù)，從特賣(mài)會(huì)到各種品類(lèi)節(jié)，從門(mén)店運(yùn)營(yíng)到會(huì)員管理，全部親力親為，“我們團(tuán)隊(duì)按照客戶(hù)劃分，全部由專(zhuān)人負(fù)責(zé)，我們規(guī)劃好活動(dòng)，出好動(dòng)銷(xiāo)方案，幫門(mén)店動(dòng)銷(xiāo)。”

賦能的前提

2019年下半年開(kāi)始，吳永彬感覺(jué)，這種保姆式服務(wù)方式遇到瓶頸了，“真正的服務(wù)不是幫門(mén)店全都包辦了，而是通過(guò)賦能，教門(mén)店學(xué)會(huì)專(zhuān)業(yè)賣(mài)貨。”

賦能的前提是：同頻。

采訪(fǎng)中，吳永彬數(shù)次提到這個(gè)詞語(yǔ)。“原來(lái)幫門(mén)店做服務(wù)的時(shí)候，只要自己專(zhuān)業(yè)就能把動(dòng)銷(xiāo)做好，現(xiàn)在不是，如果門(mén)店自身沒(méi)有意識(shí)，不能理解我們所做的，不能同頻，不能跟上市場(chǎng)發(fā)展的腳步，那遲早會(huì)被淘汰。”

以新零售為例，去年開(kāi)始，吳永彬主動(dòng)接觸和學(xué)習(xí)新零售、新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)玩法，很多門(mén)店不接受，原因有二：第一，思想層面認(rèn)為新零售很飄，不落地；第二，落實(shí)行動(dòng)要改變，會(huì)很痛苦。

疫情推進(jìn)了思想層面的接受，消費(fèi)者習(xí)慣的改變，讓很多門(mén)店意識(shí)到必須互聯(lián)網(wǎng)化，但是落實(shí)行動(dòng)的時(shí)候，卻又懈怠了，要手機(jī)端上架產(chǎn)品“嫌麻煩”，推辭不會(huì)，抱怨這也賣(mài)不了幾單，還不如不做。

上個(gè)月，吳永彬醞釀了一場(chǎng)特別的訂貨會(huì)，主要目的不是訂貨，而是給門(mén)店提供了多種多樣的服務(wù)工具、項(xiàng)目和思路。開(kāi)題演講，吳永彬首先強(qiáng)調(diào)道，“母嬰店的學(xué)習(xí)力和行動(dòng)力，決定今后的競(jìng)爭(zhēng)力。”

吳永彬說(shuō)，“接下來(lái)，我們就是篩選出有想法、有學(xué)習(xí)力和行動(dòng)力的門(mén)店，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，一起應(yīng)對(duì)后疫情時(shí)代的市場(chǎng)困境。”