本篇你將看到，筆者利用現(xiàn)代經(jīng)濟學的產(chǎn)業(yè)生命周期理論，分析比較有代表性的美國營養(yǎng)品產(chǎn)業(yè)生命周期，并建立對應模型，匹配對比中國嬰幼兒營養(yǎng)品目前的發(fā)展狀況，判斷中國嬰幼兒營養(yǎng)品當前的發(fā)展階段。

再根據(jù)中國嬰幼兒營養(yǎng)品的當前發(fā)展階段，給出發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略及混合戰(zhàn)略三個方向的競爭戰(zhàn)略，結合企業(yè)目前的資源，對三種戰(zhàn)略進行沙盤推演，協(xié)助企業(yè)更好的進行戰(zhàn)略選擇。

（PS：這位“固執(zhí)”的作者超愛用表格，為方便閱讀，木帛轉化成文字排版，同時附上表格，方便保存。）

美國營養(yǎng)品行業(yè)發(fā)展四個典型階段

第一，形成期（1980年之前-1995年）

這個階段行業(yè)剛起步，規(guī)模基數(shù)較低，復合增速達到16%，且這段時間美國經(jīng)濟發(fā)展較快（GDP增速達到8.95%），帶動行業(yè)發(fā)展；量價分解來看，前段時期主要依靠消費量的拉動，80年代消費升級明顯，對規(guī)模提升貢獻較大。

1990年開始，到1995年這一時期隨著GDP增速下滑，營養(yǎng)品復合增速降至12%，行業(yè)增速低于前段時期，仍較GDP增速領先7個百分點；但消費升級的速度和銷量增速均放緩。

第二，成長期（1996年-2001年）

該階段行業(yè)高速增長，復合增速達25%。遠高于美國GDP增速（5.57%），主要受行業(yè)政策推動，備案制引發(fā)行業(yè)擴容，2001年市場規(guī)模即突破百億美元；量價分解來看，消費升級不明顯，主要依靠人均銷量來拉動高增長，這段時期的人均銷量增速高達19.27%。

該階段又號稱美國營養(yǎng)品“黃金五年”，NBTY集團（自然之寶）在這五年內CAGR高達33%，不但收購了歐洲第一健康食品生產(chǎn)零售商的英國Holland and Barrett公司，還在在2000年收購了Nutrition Warehouse，奠定了美國營養(yǎng)品龍頭老大的位置。

第三，成熟期（2002年至2015年）

這個階段行業(yè)仍保持增長，但增速放緩，復合增速為5.7%，仍高于GDP增速，截至2015年，市場規(guī)模達到271.7億美元。VHMS品類中的維生素、魚肝油等品類趨于飽和，植物營養(yǎng)素的占比節(jié)節(jié)攀升。

第四，蛻變期（2016年-至今）

這個階段，頭部企業(yè)積極拓展海外市場，海外市場的CAGR高達12%，各個營養(yǎng)品品牌并引入多種海外合作模式，龐大的中國市場時重點耕耘的對象，僅2018年1-6月美國出口到中國的維生素類產(chǎn)品金額就高達5.4億美元。NBTY早在2007年就在中國成立諾天源中國貿易有限公司，2016年NBTY持股40%和湯臣倍健共同在中國成立子公司。

中國嬰幼兒營養(yǎng)品行業(yè)發(fā)展

第一，我國政策環(huán)境逐漸規(guī)范，利于行業(yè)發(fā)展。

自1995年來，《食品衛(wèi)生法》落地執(zhí)行；到“衛(wèi)食健字”開始使用；再到雙軌制的確立，行業(yè)政策逐漸明朗，是保健食品行業(yè)發(fā)展的基礎，目前行業(yè)基本政策已經(jīng)完備，營養(yǎng)品行業(yè)政策框架已完成。盡管部分新興領域的政策尚未完備，國家采取是在符合政策框架的前提下，先發(fā)展再約束的方式，政策的完備，一部分基礎營養(yǎng)素領域中頭部品牌采用品牌+產(chǎn)品雙輪驅動，依托于成熟的組織架構和完善的渠道，開始啟動渠道收割。

第二，嬰幼兒營養(yǎng)品品類的關注度在不斷提升。

在尼爾森母嬰消費者調研數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)，2017年我國有40%左右的父母會在寶寶三個月內購買第一輪嬰幼兒營養(yǎng)營養(yǎng)品，去年這一數(shù)字已提升到近50%。從嬰幼兒品類關注度來看，營養(yǎng)品品類關注規(guī)模為12.93%，年均增長率18.11%；而童裝童鞋、紙尿褲、哺喂用品、洗護用品、童車床/出行的關注度增長率為負數(shù)，這說明，這一代消費者對營養(yǎng)品的關注度越來越大，其關注度年增長率甚至是超過奶粉與玩具。

第三，嬰幼兒營養(yǎng)品行業(yè)呈現(xiàn)低齡化、進口化、消費升級等特點。

低齡化指的是消費者購買嬰幼兒營養(yǎng)品的時間越來越有提前的趨勢；進口化指的是海外嬰幼兒營養(yǎng)品品牌增長迅速，截至2019年，價格在國產(chǎn)嬰幼兒營養(yǎng)品均價2倍以上的高端價格帶產(chǎn)品，同比增長46%，份額提升5%；消費升級，即居民可支配收入不斷提高，對于營養(yǎng)品的認知和接受度在逐漸提升，消費升級和精細化喂養(yǎng)需求推動細分品類發(fā)展，除高端、超高端奶粉的線上市場規(guī)模呈現(xiàn)了持續(xù)增長外，以及DHA/核桃油、益生菌、維生素等嬰幼兒營養(yǎng)品市場則呈現(xiàn)細分需求持續(xù)深耕的好勢頭。

第四，信息技術推動嬰幼兒營養(yǎng)品行業(yè)的快速轉型和發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)的最新技術讓消費者體驗到互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)的各個方面，在數(shù)據(jù)的基礎上進一步了解消費者的需求，打造具有競爭力的品牌，信息技術可以帶來消費品更多的數(shù)據(jù)，消費行為、消費習慣都可從中挖掘出來，進行個性化、人性化定制。

中國嬰幼兒營養(yǎng)品產(chǎn)業(yè)仍處于高速成長期

盡管近兩年，嬰幼兒營養(yǎng)品進入到一個小高潮，行業(yè)再度進入了無序競爭的局面：大量重營銷、不重研發(fā)和生產(chǎn)的貿易商進口貼牌、國內貼牌的產(chǎn)品通過低價、高返利等方式搶占市場，企業(yè)的專業(yè)度良莠不齊，整個營養(yǎng)品行業(yè)表現(xiàn)的比較浮躁。

但在評估整體產(chǎn)業(yè)狀況，大健康政策依舊利好，營養(yǎng)品品類核心法規(guī)健全；經(jīng)濟上嬰幼兒營養(yǎng)品中頭部品牌CR10集中度偏低，頭部品牌進入布局階段，但仍處于觀望階段，市場規(guī)模增度高，總量依然偏低；在社會上我國的營養(yǎng)品市場仍處于發(fā)展初期，隨著經(jīng)濟水平的不斷提高和營養(yǎng)品消費意識、習慣的養(yǎng)成，消費者購買營養(yǎng)品的種類、頻次將大幅增加，這些特征和美國營養(yǎng)品行業(yè)第二階段的成長期高度匹配，由此綜合評估中國嬰幼兒營養(yǎng)品行業(yè)處于第二階段成長期，加速向第三階段成熟期推進。

TIMES

嬰幼兒營養(yǎng)品各類型企業(yè)發(fā)展特征

NO.1 形成期

頭部企業(yè)，戰(zhàn)略布局，但不做發(fā)展型策略；

腰部企業(yè)：找到合適的法規(guī)孔隙開始布局，政策的不確定性是撬開新的細分市場最好方式，以投機者為主，企業(yè)戰(zhàn)略沒有明確性；

尾部企業(yè)：觀望狀態(tài)。

NO.2 成長期

頭部企業(yè)：混合策略，聚焦品牌聲量打造，嘗試進入主流渠道，磨合模式和團隊；

腰部企業(yè)：大量的腰部品牌商進入，產(chǎn)品競爭白熱化，部分腰部品牌商有具備進入第三階段的能力；

尾部企業(yè)：大規(guī)模涌入，以產(chǎn)品營銷為主導，以渠道為驅動，以價格空間作為核心競爭力，以生存為第一目標。

NO.3 成熟期

頭部企業(yè)：發(fā)展型策略，聚焦品牌聲量打造，在政策成熟的類別主導大單品策略，渠道策略上進入多渠道階段，模式和團隊磨合結束，并嘗試收購具備互補或競爭性品牌；

腰部企業(yè)：腰部品牌開始進入洗牌階段，市場呈現(xiàn)“留大去中存小”的態(tài)勢；

尾部企業(yè)：逐漸形成大行業(yè)內的“小空腔”，完成在細分品類、細分渠道、細分人群的獨特優(yōu)勢，蠶食頭部企業(yè)的品類空隙。

NO.4 蛻變期

頭部企業(yè)：主流品類格局基本穩(wěn)定，頭部企業(yè)兼并整合，通過行業(yè)標準及生產(chǎn)規(guī)模提高行業(yè)進入門檻，并開始啟動細分品類和競爭品類的市場開拓；

腰部企業(yè)：成為頭部品牌的子品牌，或者滑落到尾部企業(yè)；

尾部企業(yè)：以防守型策略長期存在。

營養(yǎng)品腰部企業(yè)戰(zhàn)略方向及推演

01

發(fā)展型戰(zhàn)略

企業(yè)終極目標：成為頭部品牌新一極，有效達成企業(yè)戰(zhàn)略，踐行企業(yè)使命，擁有完備的自主性和資本市場話語權。

經(jīng)營風險：經(jīng)營風險較高，具備先發(fā)優(yōu)勢的頭部品牌已經(jīng)為競爭建立很高的進入門檻；容易導致盲目發(fā)展，破壞資源平衡；容易出現(xiàn)內部混亂，降低企業(yè)綜合素質；容易重視宏觀，忽視微觀。

人力資源：擁有比較成熟的組織架構，且組織架構具備擴容能力和彈性成長的能力；市場部職能清晰，能以品牌營銷的方式引導營銷部門的市場動作；團隊中導入較為成熟的企業(yè)文化。

組織管理資源：企業(yè)具備完整的管理人才資源、管理組織資源、管理技術資源、管理信息資源的能力。

技術資源：以委托開發(fā)或收購模式獲得有領先優(yōu)勢的技術資源。

知識產(chǎn)權資源：主導行業(yè)標準的制定；參與國家標準的制定。

品牌矩陣：擁有一個或多個消費者知名品牌；擁有多個渠道知名品牌；逐步建設和完善消費者矩陣品牌。

品牌認知力：被大眾消費者共同認知的品牌力，強勢的多品牌資產(chǎn)建立，嘗試為企業(yè)建立長效的公眾形象。

02

混合型戰(zhàn)略

企業(yè)終極目標：成為細分領域具備競爭優(yōu)勢的品牌，在細分領域保持領先。

經(jīng)營風險：經(jīng)營風險適中，但成長度一般，容易迷失戰(zhàn)略方向。

人力資源：擁有比較完備的組織架構，且組織架構具備擴容能力；市場部職能清晰，能流暢的對接第三方資源完成企業(yè)發(fā)展需求；團隊中嘗試導入企業(yè)文化。

組織管理資源：企業(yè)嘗試建設管理人才資源、管理組織資源、管理技術資源、管理信息資源的能力。

技術資源：無

知識產(chǎn)權資源：無

品牌矩陣：擁有一個消費者知名品牌；擁有一個或多個渠道知名品牌。

品牌認知力：具備部分區(qū)域或部分畫像消費者的共同認知，聚焦到主品牌的品牌資產(chǎn)建立。

03

穩(wěn)定型戰(zhàn)略

企業(yè)終極目標：在細分領域保持一定的競爭力，企業(yè)重新規(guī)劃資源，開啟新領域。

經(jīng)營風險：風險相對較?。蝗菀壮霈F(xiàn)資源分配困難；無法適應行業(yè)趨勢驅動的快速發(fā)展期需求；只能適應穩(wěn)定的外部環(huán)境的戰(zhàn)略，如產(chǎn)業(yè)成熟期和蛻變期；特定細分市場的抗風險較弱。

人力資源：擁有基礎的組織架構；以營銷為導向，以渠道服務為宗旨的組織架構模型；營銷部門應用反應式的薪酬體系。

組織管理資源：企業(yè)嘗試建設管理人才資源、管理組織資源方面的能力。

技術資源：無

知識產(chǎn)權資源：無

品牌矩陣：擁有一個消費者知名或渠道知名品牌。

品牌認知力：具備限制于流通某一環(huán)節(jié)的品牌認知力，聚焦到各個品牌的部分環(huán)節(jié)的品牌資產(chǎn)建立。

本文觀點僅代表一家之言，具體的嬰幼兒營養(yǎng)品企業(yè)戰(zhàn)略要匹配自身資源及企業(yè)愿景，合理選擇，才能將戰(zhàn)略、策略、方法和措施在實際工作中真正有效地實施，進而完成公司各項目標。