01

“明智的拒絕”

“當?shù)刈畲蟮倪B鎖A，說把營養(yǎng)品承包給我做，我拒絕了。”來自中部某省份代理商李森在與母嬰營養(yǎng)品評論交流時如是說。

這本該是一件令人欣喜的事情，畢竟，能夠得到當?shù)刈畲筮B鎖的認可和信任，但是他卻拒絕了。

“其實我的團隊非常擅長做營養(yǎng)品，高新挖過來幾位營養(yǎng)專家，對營養(yǎng)有很深的理解。”李森對自己的團隊，非常有信心。

那么，他為什么要拒絕？

首先，這與當?shù)厥袌鲇泻艽蟮年P(guān)系。“在我們那里，營養(yǎng)品各路品牌經(jīng)常搞價格戰(zhàn)，消費者對品牌的忠誠度非常低。”這讓李森覺得，營養(yǎng)品是不值得投入的品類，重復教育、重復投入，一地雞毛。

其次，在這樣市場的帶動下，營養(yǎng)品廠家和代理根本沒法賺到錢。“門店要求高利潤、消費者要求高折扣、店員要求高激勵，基本就沒有什么做頭了。”短期之內(nèi)，李森看不到投入的必要性。

第三，營養(yǎng)品難以出規(guī)模。“客觀來說，也有可能出規(guī)模，但，是在三方高毛利的情況下，只能通過爆破的形式，沒辦法持續(xù)，這次做了，下次就沒有了。”李森也在做幾個營養(yǎng)品，但不是團隊的主力，他看到，營養(yǎng)品回頭率很低，最起碼是3/4個月或者半年再買一次，沒有黏性。

所以，李森大可不必為了“表面的光鮮”或者礙于連鎖的面子，接受連鎖A的請求，“否則，最后我先款后貨給廠家了，動銷不好，還不是成我的庫存了。”這樣的拒絕是明智的。

02

“傳統(tǒng)門店向左，供應(yīng)鏈向右”

為什么說李森的拒絕是明智的？

回看整個事件的另一主角：連鎖A。連鎖A的老板為什么要把營養(yǎng)品承包給李森來做呢？

最大的可能是，連鎖A急需在營養(yǎng)品上尋求利潤支撐，因為今年以來，母嬰連鎖普遍的遭遇就是，奶粉利潤持續(xù)下滑。他們不得不把目光投向奶粉之外品類，如高毛利的營養(yǎng)品。

但是，沒有“抓手”。

這個“抓手”可以是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，可以是品牌建設(shè)，可以是門店定位，也可以是員工專業(yè)度。但是連鎖A都不擅長，只能寄希望于一個“專家”來給他操盤，就坐等營收就行了，和奶粉的營銷套路比較像。

當然，和奶粉部類上“對高毛利的索求”也比較像，而且營養(yǎng)品一直給終端的印象就是高毛利，“現(xiàn)在我給了你這么大的重視，你還不能給我保證高毛利嗎？”連鎖A對李森們抱有很高的期待。

連鎖A追求毛利有錯嗎？

在“合理范圍”內(nèi)追求高毛利，沒錯，門店也要生存和發(fā)展。可是，無視產(chǎn)業(yè)“變局”，抱殘守缺，就不值得提倡。市場上也不乏以連鎖A為代表的門店，依然抱著傳統(tǒng)的觀念，來要求合作伙伴和品牌：既要高毛利、又要服務(wù)好，同時還要有一定品牌力。世間可有這“三全法”？

03

“誰該妥協(xié)？”

現(xiàn)實是，疫情雖然給大健康、營養(yǎng)品推波助瀾，但是在品牌建設(shè)上、在終端營養(yǎng)品推導上，依然需要耗費巨大的人力、物力、財力，尤其是疫情后一波品牌又進入來“分食”蛋糕，營養(yǎng)品的整體操作難度，比“太平盛世”時更大。產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)該花錢的地方，只會比原來更多。

說白了，如果品牌、代理不花這些營銷錢，給門店三四十個點的利潤，而產(chǎn)品放在貨架上沒有動銷和周轉(zhuǎn)，空占據(jù)貨架，又有什么意義呢？

很多連鎖沒有扭住過來想法。說李森的做法是明智的，也在于此。“當下我改變不了連鎖的想法，我就不去碰。”這對于特殊時期李森的商貿(mào)公司來說，是保全之策。

這讓我想起前兩天，有位品牌朋友與我電話交流。

嚴格來說，這是一位上游工廠的負責人，圈內(nèi)很多營養(yǎng)品品牌都在這個工廠代工，他同時也在做一個營養(yǎng)品品牌。不過，他的重心在上游生產(chǎn)，對上游原料和工廠很熟悉，品牌運作和渠道市場沒有花心思去做，只是和個別母嬰大渠道有合作。

一開始的交流就是簡單的一問一答，現(xiàn)場交流氛圍很“商務(wù)”，直到我說了句“大連鎖的營養(yǎng)品賣得都不好。”這位負責人立馬開啟了“吐苦水”模式。

“連鎖要的折扣很高，我們上貨之后再無血槽可以支撐動銷，很雞肋，但是吧……又不得不做。”注意，這可是坐擁供應(yīng)鏈的工廠啊，更何況很多深度分銷中間要隔著專業(yè)的代理商呢。

誰是產(chǎn)業(yè)鏈“死局”的關(guān)鍵，誰就該認清現(xiàn)實、轉(zhuǎn)變觀念、做出妥協(xié)了。