營養(yǎng)品今天這種“魚龍混雜”的局面，主要有三個維度的原因。

首先，消費者的認知。

大家知道前幾年營養(yǎng)品賣得好，是怎么賣的呢？是大面積的促銷，占便宜，跟風，吸引了很多人來買營養(yǎng)品，這是初期。

到了中期，消費者開始不認可，因為買回了一堆營養(yǎng)品回家，花了幾千甚至上萬，結(jié)果都沒有吃，所以他們認為營養(yǎng)品對我沒有用，可能有一小部分消費者嚴格按照要求去吃了以后，才發(fā)現(xiàn)有用。但是，現(xiàn)在消費者都變得越來越理性了。

其次，店員的認知。

店員最早的認知是高額的提成，逐漸開始認為，只有通過營養(yǎng)師售賣，我的產(chǎn)品才賣得出去，就開始指望營養(yǎng)師。到了現(xiàn)階段，很多店員自己都懷疑營養(yǎng)品到底是不是真的好，其實自己都不太相信。

第三，店老板的認知。

店老板認知的第一個階段，通過一場活動賣了十萬、二十萬，能給我?guī)矶嗌倮麧?；第二個階段，只有給我低折扣，一樣很掙錢，折扣給我砍到最低，越低越好，到后面卻發(fā)現(xiàn)難以推銷；第三個階段，廠家包銷，老板潛意識認為一個母嬰門店如果能夠賣好營養(yǎng)品，是廠家的事情。

根據(jù)當下整個營養(yǎng)品市場的不同角色和認知現(xiàn)象，我們今年也針對營養(yǎng)品做了一系列調(diào)整和布局、改良。

首先，營養(yǎng)品要賣好，我們到底應(yīng)該從哪個維度來告知消費者？如果僅僅把營養(yǎng)品當做是商品的維度告知消費者，肯定賣不好，所以，場景的打造很重要。在我們整體的規(guī)劃和調(diào)整里，會增加營養(yǎng)品的陳列面，幾乎和奶粉的陳列面權(quán)重相當持平。

第一，我們改良了營養(yǎng)品陳列的“溫度”，按照功能來陳列，比如提升免疫力、長體格、補腦、長身體等等，類似于把藥店商品的陳列標準搬到母嬰店里來，在這種場景里，所有的消費者都能夠感知到，這跟國家一直推崇的社區(qū)醫(yī)療院一樣，氛圍很好。

第二，做一個常態(tài)化的“問診臺”，借助品牌方和門店的渠道資源，打造一個專業(yè)臺子，不一定每天都要有人來做問診，但是每一周固定做一次，這是對消費者信任的夯實，能夠改變消費者對門店的認知。

其次，我們正確引導店長、店員對營養(yǎng)品樹立正確的認知。

第一，從導購維度，我們把服務(wù)和寶寶的營養(yǎng)專業(yè)知識分成了3至5個等級，不同的階段學習不同的等級，以此來決定導購的績效工資，把常態(tài)化的學習做成導購的績效。

第二，我們把動銷的活動方案以營養(yǎng)品為核心進行優(yōu)化，比如營養(yǎng)品+奶粉、營養(yǎng)品+用品等，以套餐式的激勵政策進行提升。

再說運營層面，專人專項。

我們在后臺成立一個營養(yǎng)品的動銷組，項目式運作，不管是小程序，還是社區(qū)推廣，都以項目的形式嫁接給團隊，實現(xiàn)跟廠家的無縫對接，把廠家所有的資源根據(jù)我們自己系統(tǒng)的情況匹配，基本能夠?qū)崿F(xiàn)完全落地。

在品牌的維度，我們主要在兩個維度選擇廠家合作。一是基礎(chǔ)營養(yǎng)品，會選擇賣點清晰的產(chǎn)品，比如零脂、零糖、零添加，能夠非常清楚直觀的讓店員告訴消費者；第二種，在營養(yǎng)品的細分領(lǐng)域里深挖，比如專門針對幽門螺旋桿菌的產(chǎn)品，這類功能功效型產(chǎn)品，未來也是我們整個系統(tǒng)營養(yǎng)品的延伸基礎(chǔ)點。

綜上所述，我認為，我們要想把整個營養(yǎng)品賣好，一定要大膽創(chuàng)新，要重新定位門店，我們這個店到底是個什么樣類型的店，不要把它理解成是一個傳統(tǒng)的母嬰店，否則營養(yǎng)品賣起來會很費勁，要從場景的打造、店員的維度、決策者選品牌的維度等綜合考慮。

最后，我想跟營養(yǎng)品的廠家說，在未來企業(yè)發(fā)展和賦能過程當中，要注重兩方面：第一，打造更多的專業(yè)場景常態(tài)化；第二，把提升店長、店員的營養(yǎng)知識、專業(yè)賦能常態(tài)化。這兩點是門店未來選擇品牌，以及與品牌共同發(fā)展的關(guān)鍵點。